文丨歲月

第四季度，大部分企業都忙着制定明年的預算以及各崗位人員的調動。通常，大部分企業早在預算制定前就把人員輪調安排好了。這是一個需要溝通的過程，高層想把人員按相應的崗位進行輪換，通常會有一個叫首選目标，再接一個配選方案。

所謂首選目标，是自己判定合适的人選，但通常會遇到一些“可以抗力”因素，比如家庭、身體等原因不願意去，最後隻能選擇備選方案。可人員輪調對企業未來一年甚至幾年的業績都有較大的影響，到底企業該怎麼輪調呢？

先聲明一點，那種以逼迫員工離職的調崗，不在本次讨論範圍内。

短時間輪調，通常是指中高層管理者在一個區域一到兩年時間後，便被安排到下一個省份。這裡所說的中高層管理者指企業中的大區經理、省總這類級别。

這種短時間的輪調，其壞處在于管理者可能對某個區域還沒熟悉，便匆匆趕到下一個省份去負責了。并且，大家知道在一個負責管理崗位呆的時間不會太長久，往往對市場的建設并沒有那麼在乎，更多是為了個人的銷售業績而沖刺，這樣的結果就導緻區域業績看起來很漂亮，但可能透支了未來幾年的銷量，會給後面接手者留下很多坑。

其好處在于對企業的市場業績提升，中高層管理者能夠将更多精力放在自己的本職工作上，而非想着去維護自己的人脈以及市場關系，想着未來自己去其它公司，這些資源還能為自己所用。也就是工作中不給自己留太多的後路。凡事以公司政策為主，不會空許諾，經銷商會明白這個領導在這個崗位時間不長，自己沒必要給予灰色收入來維系關系或者多要費用，對于杜絕企業的貪腐有很大幫助，讓公司的費用更多地落到終端實處，減少中間環節的浪費。

一個更大的好處在于，中高層管理者沒時間去培養所謂的自己人，因為相當頻繁的調動，讓管理者也無心去培養所謂自己人，畢竟你的人在下個領導來的時候，他是跟你走還是繼續留在自己崗位上呢？通常，下面低級别的員工大多選擇了本鄉本土，大多是不想去外地升職的，所以也就沒必要所謂投靠某個領導，站隊某個領導。這對于辦事處主管來講更公平，大家就憑自己的業績來說話，不會有空降的人來搶自己的飯碗或上升渠道。也不會相信領導的畫餅而去做與自己能力不相符的事情，避免了過度壓貨。

給大家舉兩個例子。以加多寶河南省為例，在與王老吉“分手”之前，企業采用的多是長時間崗位穩定制。在雙方品牌分家後，因為大量的人員流失，就導緻管理崗位人員輪換特别頻繁，這應該算是一種被迫的輪調。這樣的輪調導緻的就是加多寶彼時市場費用核算不及時，以前領導的承諾太多，費用無法兌現等。而且，每一次崗位輪換後，後面接手的人就會發現，無論此前那個人的業績有多漂亮，各方面表現如何好，在接手後，都會有一大堆的問題。基本上輪換到一個崗位後，前幾個月都在處理前任留下來的問題。這樣的問題暴露後，大家又要去找更高級别的來解決問題，結果就會發現問題越來越多。

加多寶河南省也從原來的各位領導渡金之省，變成了大家都不願意去的地方。最終，在河南省内部開始提拔負責人來解決問題。而彼時那個内部提拔的人，就是各家經銷商拜訪，其話術就在于大家都是河南人，未來自己也會繼續在河南省工作，所以不會為了一些眼前利益廢了自己的人脈。也正因為他服務過多任領導，也積累了更多的經驗和說服力。這也讓他在接手河南後，能快速讓事情進入正軌。在幹了兩年後，他因為某些原因被幹掉。公司又重新招聘了空降人員，但效果不好，一年後又改回在河南省内部提拔。

而另一個例子則發生在農夫山泉公司，農夫山泉公司是輪調最頻繁的公司之一。通常是一年一調，隻有疫情原因，曾讓一部分銷售大區負責人兩年一調。農夫山泉業績的突飛猛進也與中高層管理頻繁輪調有一定的關系，大家都把心思放在搞業績上，但又不是完全的涸澤而漁。

據說，農夫山泉中高層管理者的考核分數是按你去年負責區域今年業績達成來算的。比如，你今年負責河南省，但你去年負責的是四川省，那麼你今年考核工資是按今年四川省業績達成的好壞來計算分數的。這就讓每任負責人都會有把這個區域做好的想法，也不會天天想辦法怎麼把自己調到好的區域裡去。

這樣的好處就在于、讓上位者很清楚地知道，你到底是真的個人實力強還是僅靠負責的平台好，通過這類方式留下的管理者，都還是有些能力的。

與短期輪調相對應的就是長時間輪調，就是某個負責人在這個崗位上呆的時間在三到五年，甚至更久的時間。

這樣的好處在于負責人對市場更加了解，能夠打造自己風格的市場，培養一批有能力的業務人員，基本上答應經銷商的政策都會兌現；經銷商可以更大膽地按經理的政策去執行，畢竟在這樣的時間裡，負責人所承諾的條件還都是會實現的。對于市場的良性發展，比如，保證市場的庫存、保證某些經銷商甚至願意自己拿一部分超額費用來做市場。而對員工來講，隻要按領導的意見執行，投領導所好，則晉升空間，工資都會有保證。

壞處，基本上除了好處之外就都是壞處。首先，領導們為了打造自己的個人風格，就要想辦法抹去前任的風格，不然的話别人會說你的業績好，是前任打的基礎好。所以，為了不給人留下這個話柄，通常的套路都是我今年先控一下我的市場業績，跟高層說：“前任的市場隻是看着還好，其實是有很多問題的，我要按我的思路去調整，給我些時間去熟悉市場。”這也就有了通常所說的、我犧牲今年一年的市場增長，把市場空出來，帶來未來兩到三年業績的增長以及我個人能力的體現。隻是在你控市場的時候，你的競品卻在搶你的市場。

而後，為了打造所謂自己的風格，就要自己的區域從業務到經銷商都要聽自己的話，所有對自己權威質疑者，全部拿掉，該換換，該發配發配。而那些聽話、按自己想法來的人，也就是我們說的能明白領導想要什麼的人，就會有上位機會，這導緻區域裡面投機者衆多，大家不是做業績更多是做人情。

并且，每個人都會有一批自己“用的習慣”的人，所以就跟公司申請把以前的人調過來，基本上走到哪裡帶到哪裡，而後把原來的區域和現在自己的區域都“拆”一片，不破不立，跟拆遷大隊一樣。當然，這種情況一般也就持續剛接手的一兩年時間裡，通常一年多時間也會把這些調整過來。

在區域調整打上個人風格後，就要想着我的業績今年不能沖的太猛。明明今年可以完成200%增長，但實際隻完成110%，畢竟還要為未來留點飯。這也就導緻在領導的區域，可能他負責的大區或者省辦業績已經完成，但其它一些辦事處業績并沒完成，而後為了全局考慮就讓這些辦事處負責人不要再沖業績，也就是業績表面上向好，但實際上發展并不平均。導緻最後企業經常性會錯失高增長，企業跑不過大盤增長。

什麼叫大盤增長，比如今年天氣熱，所有飲料企業都賣的好，但有的企業增長17%以上，也有企業會增長4%左右，這樣平均下來整個飲料行業增長在10%的速度，這10%的增速就是大盤增長，而那些跑不過大盤增長的，除了産品本身的原因，其銷售管理也是很大的問題。

因為大家都是長遠性考慮，我不能今年大魚大肉，明年就風餐露宿。所以，在能沖業績的時候我也不要沖，能走在前面的時候我也要藏一些，讓自己未來好過。這樣導緻的結果就是别的企業收割市場，你家在“蝸牛前行”。

而這樣的後果是，企業在未來調崗後其留存的問題更嚴重。畢竟，再小的裂痕，累積四五年也會是個大問題，而這樣培養出的業務也不一定是精英，因為好的區域，會把人的能力美化誇大。

無論短時間輪崗還是長時間輪崗，都有好有壞，并沒有完全是哪個好哪個不行，最關鍵在于上位決策者，能夠公平公開多走市場，多聽意見，做不到絕對公平也要做到盡量公平，一切以業績為導向。

我們隻讨論中高層，而沒讨論高層或者公司負責人是否要輪換，這是因為大方針要保證穩定，更何況，大部分決策者都是公司老闆，你總不能想着把老闆換掉，讓什麼經理人或者老闆親戚來調崗吧。即便是華為的輪值CEO，但歸根究底任正非的聲音還是更重要。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!