美團未來想做怎樣的轉向，問題答案在二季報中就可以窺見。

來源 | 陸玖商業評論

今日的互聯網大中小廠們，擁有着浩如煙海的APP，卻每一個都面臨突圍難題。它們試圖提供獨具特色的服務，打造各不相同的産品，但從本質上來說，又都沒有跳脫出兩個基本框架。

迄今為止出現的互聯網模式無外乎兩類，一類提供“信息”産品和服務，一類提供“零售”産品和服務。信息類的代表是騰訊、百度等，其服務主要在線上完成。零售類的代表是阿裡巴巴、美團、京東等，其服務需要在線下完成履約。

“零售”類服務的模式比“信息”類更重，這也就意味着成本更高但毛利率更低。而在“零售”類的代表中，美團是最重的一個。

8月26日，美團2022年第二季度财報發出，總體表現可以概括為增收止損四個字。報告期内美團實現營收509.4億元，同比增長16.4%；經營虧損為4.9億元，同比收窄84.8%；調整後淨利潤20.6億元，實現扭虧為盈。

借着本地生活起家的美團似乎已然走上正軌，但保持饑渴與創新才是商業世界永恒的關鍵詞。收獲業績後的美團，準備好怎麼走了嗎？

美團未來想做怎樣的轉向，問題答案在二季報中就可以窺見。

二季報中，美團最為明顯的變革就是重新劃分業務闆塊。其中外賣業務、到店酒旅以及美團閃購構成核心本地商業，而美團優選、美團買菜、快驢、共享騎行、共享單車、共享電單車、充電寶、餐廳管理系統等全部劃為探索型的新業務。

乍一看，或許會以為美團草率地把運營時間的長短看做判斷标準，但仔細分析會發現，粗犷分類下，内含着美團對于公司業務和自身發展的深刻理解。

首先來看核心本地商業。

外賣、到店、酒旅和票務确實是美團發力相對較長，探索得更為成熟的業務，但據《晚點LatePost》報道，同樣位列其中的美團閃購雖然2018年7月就成立了專門的事業部，真正孵化的準确時間卻要等到2020年下半年，屬于近期發力的新方向。閃購真正的突出點，在于與外賣業務極其相似的變現模式和業務協同能力，因此，與其說美團的标準是業務出現時長或前期投入比例，不如說美團更在乎如何把闆塊整體的資源配置效果發揮到極緻。

美團管理層的說法也印證着以上觀點，财報後電話會上高管表示，作為外賣業務的延伸，美團閃購複用了外賣的廣泛用戶基礎和即時配送網絡，UE模型和盈利路徑都與外賣類似。

CEO王興則坦言，作為行業領導者，美團閃購已經建立了一定量級的業務規模。“過去幾年美團閃購已經建立了自己的核心競争力，在配送方面複用了美團遍布全國的即時配送網絡，也積累了行業最大的本地商戶基礎，擁有最多元的本地供給。”

核心本地商業分布在2022年第二季度的營收為368億元，貢獻了70%的營收。同時運營利潤較上年同期的59.1億元同比增長39.7%，達到82.6億元，經營利潤率提升至22.5%，這些成熟的輕資産模式業務，是美團現金流的主要來源。

盈利能力的改善反映出了美團的基本盤依舊穩固，盡管交易用戶數據環比有所下跌，在上季度6.93億的基礎上減少了0.09億用戶，但考慮到部分一二線城市用戶遭遇封控影響，再加上互聯網用戶紅利見頂的整體情況，美團這輪活躍用戶數下降屬于正常範圍内的波動。

再看由美團優選、美團買菜和餐飲供應鍊（快驢）等組成的新業務闆塊，其中很多業務有着自建零售體系的隐性要求。比如美團優選和買菜，它們所處的生鮮電商賽道對供應鍊和履約效率都提出了更高的要求。

如今新業務收入為141.59億元，同比增長40.7%，經營虧損率雖改善至48%，但因其運營路徑更長，想要實現商業模式優化需要精耕細作的耐心與毅力。所幸看得出來，在财報中寫着“緻力于加速零售行業的數字化轉型，為社會創造更多價值”的美團，對此已有準備。

美團最新财報中披露，核心本地商業闆塊同比提升9.2%，高于老對手阿裡本地生活的5%。即時零售在這當中助力明顯，貢獻了高增速的它也毫無疑問成為了本次财報的最大亮點。

截至2022年第二季度末，美團即時配送交易筆數（外賣及美團閃購）達41億筆，平台年活躍交易用戶人均交易頻次達38.1筆。美團閃購的日均訂單量則達到430萬，用戶數及交易頻次的增長使得訂單量顯著增加。

美團閃購主要承擔的即時配送商品的服務并不新鮮，自從電商出現，線上購物線下履約的環節就被加入了消費鍊路，這也是此前我們提到美團模式最“重”的原因之一。

美團以配送食物這種方式切入零售領域，這樣的商業模式從一開始就連接了大量線下商家與線上用戶，消費者們借由美團這個渠道篩選、過濾、決定探索哪家店鋪的業務，信息差通過美團彌合，美團自然就需要為雙方的感受負責，比如讓用戶們更快、更好地得到服務，讓商戶們更及時、更迅速地收取回款與反饋。

想要達成上述願景，“快”是必要一環。傳統商業模式下，縮短貨物運輸時間隻能依托零售企業長期的、持續的、大規模的資源投入。這在早期古典互聯網時期是夠用的，但随着時間推移，人們對速度的要求逐漸提高。

這也揭示了美團閃購最突出的特點，“即時”。防控新冠的特殊時期，傳統物流網絡在滿足用戶需求時受到了相應的限制，疫情蔓延進一步加速着全球範圍内萬物到家的即時零售需求，因此，包括美團閃購在内的即時零售服務其實是在滿足日常需求方面填補市場空白，讓現有的配送網絡發揮出更大作用。

同時，各類實體經濟市場主體也從中受益。通過發展即時零售新業态，并依托于覆蓋全國的即時配送網絡，大小商家都能夠為中國消費者提供30分鐘“萬物到家”的商品和服務。

雪球用戶“數有中心”粗略計算了阿裡一天的非餐同城訂單，結論是盒馬客單價約100元，日均訂單數為120萬單；高鑫零售客單價以50元計算，日均訂單數在170萬單上下。在此基礎上加入淘鮮達和餓了麼的非餐訂單可得，阿裡系一天的非餐同城訂單也在400萬上下。也就是說美團430萬的日均訂單量，近乎與阿裡打了個平手。

據了解，美團閃購在本季度還加快了創新模式閃電倉的覆蓋速度，以滿足年輕人更豐富、更具性價比的消費需求。

與傳統商店相比，閃電倉有更多元的品類選擇和更有效的履約能力。截至2022年6月，美團閃電倉項目擴展到100多個城市，超1000個倉庫。王興在談及美團閃購長期目标時提到，美團閃購的長期單位經濟效益潛力與外賣相似，應當相信，它們能夠在未來發揮更大的協同效應。

相比其他互聯網公司，美團是所謂互聯網基因更少的公司。王興到目前為止為美團規劃的全部是本地的事，尤其是即時零售，核心優勢不僅是所謂的用戶，其實更多是龐大的騎手團隊，重要的是下沉到本地，通過本地的供給和本地的履約，去滿足本地的需求。

如前所述，從線上到線下解決流通和物流的問題很簡單，一個包裹花幾天時間從網上到你的手上，這樣的便利是古典主義電商已經試驗成功的模式。但美團不一樣，美團是唯一一家在本地的線下同時提供服務和實物零售業務的公司，即時零售的出現就是用本地消費、本地供給來解決本地服務，這種本地性要求線下大量的技術、人力、供給做沉澱，想要鋪墊好一切基礎條件，前期投入是非常大的。

大部分商家要的是本地的效率，本地的回饋。大到城市，小到街道，每一個美團商家實際上都是本地的服務商家，這與阿裡承載的制造業商家有着本質上的不同。

基于LBS的小店們沒有輻射到全國的能量，它們隻需要本地的消費，和在本地觸角夠多的平台。從這個角度來看，美團有着廣闊的需求，但要想培育出這樣的需求，前期投入巨大的人力資源之後還得付出時間，等待本地市場成熟。

所以說美團是在用清晰的商業邏輯，做大多數人不敢想也不敢做的事。

8月19日，抖音和餓了麼共同宣布達成合作，基本思路是餓了麼基于抖音平台的小程序，為6億日活用戶提供從内容種草、在線點單到即時配送的本地生活服務。很多人因此認為美團遭遇夾擊，核心本地業務基本盤不穩，當然也有很多人持有反對觀點，雪球CEO方三文的看法就很犀利。

“對于抖音來說，到店業務是屬于内容業務的一個結果，是碎片化的，它不是根目标。而對于美團來說，到店業務是根目标，目的性強的用戶（這類用戶商業價值最高）一般會使用根目錄産品。抖音這一塊業務會有它的市場份額，但它跟美團不是替代關系，正如抖音在直播購物方面有它的市場份額，但它跟淘寶京東拼多多也不是替代關系。”

換句話說，美團在本地生活的積澱就是它如今對陣其他玩家的底蘊。熟悉美團的業内人士指出：“即時零售這樣的模式，在做本地時還反過來帶來了一定的機制建設，要把線下餐飲行業、休娛這些衣食住行的事情搬到線上本身就帶來了供給側的改革，再比如騎手的運行制度，到店的标準。進入到本地，美團不會有地域性的成本差異，這個是很多其他互聯網公司要面臨的問題。”

這一輪财報中可以了解到的事實是，美團已經完成了從聚焦“Food Platform”的生活服務平台，到聚焦“零售 科技”的高科技零售公司的進化。

二季度，美團在更多城市及地區開啟了無人配送的常态化運營，後續還将繼續擴大覆蓋面。長期自研發展的無人機和自動配送車進入收獲期，是美團紮實進取的另一有力體現，久别經年，美團依舊是想讓用戶生活得更好的美團。

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