小編在不同的外企做過全面的預算管理，上一家公司是一個有250多年曆史的大工業集團，其預算管理體系是我見過最完善的。而預算也是這家企業深入人心的業務衡量基準。

先說說基本框架和時間表：

一、銷售預算：

如上圖，我們會在8月底完成銷售預算。銷售經理們需提供包含客戶、産品、數量、單價、收入、月份等要素的詳細銷售預算表，并負責做Bridge，也就是差異分析，來解釋從當年的全年預測收入，到新一年的全年預算收入，之間發生了什麼變化。

對于銷售收入Bridge來說，至少應該包括如下内容：

新業務收入、價格影響、業務丢失、一次性業務影響、彙率波動影響和運費波動影響等。

上述各個項目差異分析，都需要提供支持性的資料。比如新業務會帶來的收入，那麼銷售經理需要解釋，通過各種方式，獲得此業務。是增加市場份額？是進入新的市場領域？總之數字肯定不能是拍腦袋的。以此類推。

（确定好上述銷售差異分析的數字後，很容易就能做出一張瀑布圖來。）

銷售收入為什麼要單獨給一個月時間呢？當然是因為銷售數據背後，有非常多的工作需要去做，才能提供一個靠譜的，有挑戰的，但又不至于夠不着的銷售目标。而這個，是整個團隊第二年要一起努力達成的，也跟我們的獎金挂鈎，故此必須慎之又慎。

而銷售團隊需要跟市場分析人員協同，讓一線銷售人員的信息，能結合政策、行業、競争對手分析，市場趨勢預判的結果，從上到下打通，邏輯自洽。

如果市場總體趨勢上升，銷售做出的預算數字卻比上年要差，那麼肯定有問題。不一定是數字問題，沒準就是市場份額丢了，大項目丢了。往下深挖，能挖出許多問題來。

二、全套報表預算

利潤表預算：

在銷售預算基礎之上，我們把利潤表打開，按照基本項目，一個個項目來做預算。

1、直接材料預算：基于銷售預算當中的産品型号和數量，結合标準成本BOM單，計算所需的原材料數量。請采購部門提供原材料采購單價預算，以及采購價格波動分析。我們的主材是鋼材，所以對于數量和價格波動，都非常敏感。其他材料凡是BOM有的，都可以用同一套模闆計算出來。

2、變動人工預算：請人事部基于銷售預算，與生産部門協作，做出人頭預算，包含變動分析（增加人數、減少人數、退休人數），然後計算出人力成本預算數據（包括基本工資、社保公積金、獎金福利幾個主要項目）。我們對于變動人工的控制抓手，是人頭數，和加班時間。故此人事部門需要單獨做這兩項分析。

3、制造費用預算：列出以前年度和當年度的制造費用清單，一個一個項目來做預算。列舉了幾項，肯定不全，還是要根據企業的實際情況來編制。

我們當時的做法，是按照産值的百分比計算一個基準，加減個别特殊情況導緻的波動。比如電費、燃氣費是否會漲價？有些公司的包裝用紙闆也放在制造費用，而不是在直接材料，那麼紙闆明年預測會漲價？這些因素都要考慮進去

4、折舊和攤銷預算

在這個之前，先要有一個投資預算。所以設備部或者項目部的經理，需要根據工廠的設備狀況，在銷售預測的基礎上，提出次年建議投資的固定資産，并與财務總監和總經理一起讨論後，做出初稿。

然後固定資産會計據此做出折舊和攤銷預算。一般要結合當前折舊攤銷表，考慮明年哪些設備折舊到期，做出有理有據的詳細清單來。

這個也是計算現金流的基礎。所以項目經理提供的不僅僅是買什麼，花多少錢的投資預算，還要包括什麼時候付款，付多少這個維度的預算。

5、固定人工預算

一樣是人事部門提供，包括差異分析。不再重複。

6、固定費用預算

财務部總賬會計或者會計主管，打開往年和當年的固定費用清單，比照往年水平，結合銷售預算，以及其他信息，編制次年的固定費用預算。

例如需要考慮：審計費用漲價否？保險費用漲價否？IT費用漲價否？新增人員會需要增加辦公費用嗎？各個部門的差旅費用預算、禮品款待預算報上來了嗎？整體費用水平比照往年，波動情況如何？波動差異分析也要做一做。可參考銷售收入差異分析的Bridge。

以上6項完成，導入P&L利潤表中，那麼第一張利潤表，就算是初稿出來了。

資産負債表預算：

相對來說，資産負債表預算編制起來，要容易很多，隻需要抓幾個項目：

1、固定資産和無形資産：根據之前的投資預算和折舊攤銷預算，很容易就能算出每月固定資産和無形資産期末數。

2、應收賬款餘額：用銷售額，和應收賬款周轉天數倒算即可。這裡要注意，DSO通常都會被挑戰，比如去年是30天，今年是29天，那麼明年能否提升到28天？這是對财務和銷售人員常見的“靈魂拷問”。

為此，我們需要對業務模式有無變動，收款條款有無改進，以及是否有其他的收款改進辦法，做詳細的調查了解，并請銷售人員 應收會計，一起做改進方案。

3、存貨餘額：同理，用銷售額，和存貨周轉天數倒算即可，一樣要被拷問是否能提高存貨周轉效率，那麼“靈魂拷問”供應鍊的時間就到了。需要請供應鍊經理，做改進方案，作為預算的輔助材料。

4、應付賬款餘額：同理，用銷售額，和應付賬款周轉天數倒算，被拷問的是應付賬款的管理效率，供應商付款條款的概述，請采購經理出來答一波吧，也一樣要提供方案，做預算的輔助材料。

5、資本金：如果沒有變動計劃就不用動

6、未分配利潤：從利潤表把數搬過來

7、貸款：把期初銀行存款放進資産負債表，計算看看缺錢不，缺的話做融資計劃，這時候财務經理或者資金稅務會計的活兒就來了。

8、銀行存款：這是平衡項，用來調節資産負債表平衡。

之前看到有些同行說，資産負債表預算不用做，做也做不準。親，資産負債表預算不需要做得很準，我們要的是指标控制，和融資計劃呀！

應收應付存款周轉天數的控制，運營資本金vs銷售收入的百分比控制，以及公司明年的融資計劃，才是我們管控的重點。

通過這些指标差異分析，深挖下去，都是幹貨。這是我這個财務總監要帶着團隊一起完成的工作職責。

現金流量表預算：

在上述利潤表和資産負債表預算的基礎上，采用間接法，計算現金流量表預算。大緻框架如下圖：

現金流量表的計算很簡單，數也不需要很精準，但運營現金流vs銷售收入的指标，是我們每年都要去嚴格管控的。它是衡量一個企業能否活下去的關鍵指标。一個企業的正常經營收入，如果沒有能夠帶來正向的淨現金流，養活不了自己，那麼生産經營就有點危險了。（靠輸血活着的初創公司除外）

以上三大表預算完成，其實各種輔助預算比如主材采購、各種KPI、人頭預算等等，也在編制的過程當中完成了。并且做PPT的數據和素材，也全都準備好了，隻需要轉成好看一點的圖表，配上文字即可。

我上家公司是有标準的預算PPT模闆的，能省下來自己做模闆的時間。

這一整套預算做下來，做得紮實和深入的話，業務方方面面的資料，都能夠全盤掌握，财務總監和總經理，去向總部呈現預算結果的時候，才能做到心中有數。

以上信息由米印盒子整理自網絡

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