虎嗅注：深交所發布消息，蘇甯易購拟籌劃控制權變更事項。這或許會是一個蘇甯新零售轉型失敗的信号，這麼多年來，這個龐然大物一直在流血，競争對手卻已跑得更快、更遠。本篇文章首發于2017年6月30日，虎嗅分析了蘇甯生意的核心數據，讓我們一起回溯因果。

本文題圖來自視覺中國，未經授權，不得使用。圖中左一為張近東。

京東市值逼近百度，引發了一波J能否替代B的議論，而昔日家電零售霸主蘇甯似乎已淡出公衆視野。

5年前，張近東至少嘴上沒把京東當成對手（原話是“他們還是小孩子，和我們不在一個重量級”）；5年後，“小孩子”的市值已是“大人”的四倍（京東、蘇甯最新市值分别為4000億和1000億）。

關于“京東做對了什麼”的讨論已經有了很多，有必要候複盤一下，看看蘇甯為什麼沒幹過京東。

2011年，盛極而衰的開始

2012年3月31日，蘇甯電器（002024.SZ）發布了2011年報。沒有人會想到，剛剛過去的一年是“最後的好日子”。

2008年11月，黃光裕被拘，國美對蘇甯的威肋基本解除。

經過幾年的發展，蘇甯各項指标全面超越“友商”。2011年，蘇甯營收、淨利潤分别達到938.9億和48.2億，年末門店總數達到峰值——1684家（2009年為941家）。同期國美營收、淨利潤分别為598億和18.4億，門店總數1079家。

而那時的阿裡、京東還沒資格被蘇甯視為“友商”。2011财年阿裡營收、淨利潤分别為119億和16.1億；當年自營收入占比99%的京東，營收看起來高些，2011财年達211億，但卻虧損了12.8億。

對即将到來的電商大潮，蘇甯絲毫沒有掉以輕心：

早在1999年，蘇甯就開始研究8848并承辦“新浪電品商城”；

2005年，蘇甯組建B2C總門店并上線“蘇甯網上商城”；

2009年，蘇甯提出“營銷變革”、嘗試“實體店與互聯網業務共舉的戰略”并将疊代到第三期的網上商城更名為“蘇甯易購”；

物流建設方面，2011年末已有8家物流基地投入運營，另有10家在建、24家完成簽約；

2011年6月，蘇甯發布“面向未來十年發展的戰略規劃”，提出打造“具備全球化競争力的世界一流企業”。

2011年末，蘇甯賬面資金達227.4億并計劃通過定向增發募集資金55億投入門店及物流建設。

2011年未，一切迹象都表明蘇甯從勝利走向新的勝利，不料卻是盛極而衰的開始。

2012年，作秀與試探

2012财年，蘇甯營收同比增幅僅為4.76%，扣非淨利潤卻大跌45.6%至25.15億，2013年扣非淨利潤跌到3.07億，2014年、2015年、2016年扣非淨虧損均超過11億。

蘇甯再也不是“績優股”了。

2012年上半年，蘇甯易購實現銷售額52.8億。為完成全年200億的銷售目标，蘇甯易購三管齊下：一是品類擴張，圖書、百貨、酒水、食品等等；二是垂直并購，最大的一樁是收購母嬰電商“紅孩子”；三是開放平台招商。

2012年8月，京東挑起價格戰，劉強東宣稱“未來三年大家電零毛利，保證比國美、蘇甯便宜10%以上”，蘇甯的回應是“價格必然低于京東，價差雙倍賠付”。

根據财報，2012年蘇甯線上業務實現銷售收入152.6億。

通過比較，2012年蘇甯各主要品類的毛利潤率與2011年差異非常小。

原來張近東、劉強東合演了一場戲，賺足了國人眼球，讓“上網買電器”這一概念深入人心。隻可惜，最終真正的受益者隻有京東一家。

毛利潤率幾乎沒變，扣非淨利潤卻下降45.6%，錢到哪兒去了？

通過比對，發現在營收增長不到5%的情況下，2012年“廣告促銷費用”增加近4億、同比增幅32.6%；“租賃及倉儲費”增加近9億元，同比增長24.6%；“其它費用”增加5億元，增幅36.3%；“人員費用”增加5.25億，增幅14.6%。

雖然沒有單獨披露，帶寬服務器、流量購買、線上廣告、物流建設、研發投入等與電商業務相關的費用應當包含在上述四項費用當中。而在2012年，這四項費用合共增加了23.1億元，剛好與扣非淨利潤下降數額相當。

未能開啟“放量模式”

2013年2月，蘇甯電器更名為“蘇甯雲商”，6月開始“線上線下融合”，開始“從兩個公司變成一個公司”，真正是易筋洗髓、脫胎換骨。

經過近半年的籌備，2013年6月8日（搶在“618”之前），蘇甯正式宣布“線上線下同價”。如果說一年前是在演戲，這次蘇甯可是玩真的了。與2012年相比，2013年蘇甯的主營業務毛利潤率下降了2.5個百分點，并逐年下滑。

2014年，蘇甯線上自營業務收入226億，同比增幅僅為3.2%。同期，京東自營業務收入達1085億，同比增幅62%。

2013年、2014年線上自營收入在主營業務收入中的比重僅為21%。

2015年開始，情況才出現轉機，蘇甯線上自營業務收入先後越過400億、600億。2016财年，蘇甯線上自營收入占比達到42.2%。

一方面是因為消費者線上購物習慣養成，而且蘇甯在移動端取得突破。另一方面，與蘇甯——阿裡的深度結盟有關（注：2015年8月，阿裡投資283億成為蘇甯第二大股東，同時蘇甯以140億認購2780萬阿裡股票）。

2016年報稱“蘇甯易購天貓旗艦店堅持自營全品類商品，2016年實現了商品、服務方面與蘇甯易購的全面打通，銷售增長較快，服務滿意度穩步提升”。

張近東早就預見到零售的未來并開始電商實踐。完勝國美之後，蘇甯“兵強馬壯”，張近東決心破釜沉舟帶領蘇甯“飛升”。

因缺乏電商基因，蘇甯線上推廣慢，流量獲取成本高，付出巨額代價卻沒能按預期開啟“放量模式”。直至2016年，在結盟阿裡的背景下，線上營收占比終于突破40%。

相比之下，采取“保守療法”的國美，2016年營收767億，其中線上自營收入107億，占比14%。

2010年以來，蘇甯營收從755億增至1486億，增幅96.8%，年均複合增長僅為11.9%。特别是蘇甯、國美的當家品種——視聽産品（彩電、影碟）完全停滞。

回過頭來看，蘇甯“搶了個跑”，否則其在電商領域的建樹會與國美不相上下。總體來看，代價沉重的“搶跑”性價比是可以接受的。

再議“線上線下同價”

假如門店保持高額利潤，即便線上業務增速不甚理想，作為貨真價實的“電商概念績優股”，蘇甯的市值不會遜于順豐（3000億左右）。

飽受争議的“線上線下同價”是造成蘇甯業績急劇下跌的根本原因。

當年蘇甯心态是：買幾塊錢的菜都要讨價還價，老百姓買家電怎會多花幾百塊？線下如果比線上貴，早晚必死。

回過頭來看，蘇甯2013年推出“線上線下同價”有三點不妥。

一是時機偏早。

零售價随渠道、消費場景而異的現象比比皆是，而且天公地道，一款酒在KTV的價格與超市相同才是咄咄怪事。

而且，網購家電從少數人的“探險”到獲得廣泛認可也需要一個過程，至少也要三、五年。在此之前，叔叔阿姨們還是要看看、摸摸，向服務員提出一大堆問題，獲得滿意的答複後才放心掏錢。蘇甯太急于跟京東PK，順道将老對手國美一軍。

二是線上拖累線下。

同款商品在不同商家、不同城市的标價不盡相同，甚至相同商家在相同城市不同商圈的門店标價也經常存在差異。

在線下貨比三家，需要付出很大時間和精力。而在網上，消費者能夠輕易發現價格差異。

本來蘇甯可用“易購”這個品牌與京東PK，線下的生意該怎麼做還怎麼做。“蘇甯”與“易購”可以在後台協同，在前台則不必強調兩者的關系。随着線上的壯大、線下的萎縮，再擇機将兩者融合。

盡管線上不可避免地被友商“逼平”，但這部分營收占比僅為20%，隻要線下保持較豐厚的利潤，蘇甯可立于不敗之地。

不幸的是，“線上線下同價”把京東的施壓放大四倍加諸線下，使整個公司陷于連年虧損（扣非）。

三是門店運營成本無人買單。

線上線下一同向友商看齊，不僅犧牲了毛利潤率，線下門店的運營費用亦無人承擔。

以2016年為例，租賃費用、人員薪酬、門店裝修攤銷、固定資産折舊、水電能源費等費用合計達106億。假設其中60%花在線下門店、40%花在物流系統，則門店費用約為64億元占846億線下收入的7.5%。

不管規模多大，門店租賃、人工、水電、折舊等這些線上費用也得找人買單，否則無法避免虧損。

最大的變數：門店何處去？

門店是辛辛苦苦、一家一家開起來的，蘇甯非常不舍得關掉。

截至2016年末，蘇甯門店數已降到1510間，較2011年減少174間。即便門店銷售收入增長緩慢甚至出現負增長，關店的力度也非常小。

近年來流行一種說法：線上流量增長空間有限而且越來越貴，線下才是真正的流量寶庫。門店的客流非常優質、轉化率非常高……但保有1500 門店的蘇甯，線下交易額卻呈現疲态，2016年交易金額846億，比2011年少20億，線下高質流量的價值體現在什麼地方？

即便線上業務（包括物流）做到京東水準，如果線下門店不能“物超所值”，蘇甯的業績也難有改觀。

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