精益生産|智能制造|管理前沿

我們來自豐田，分享生産技術與管理方法

如果讓你列一份當今世界最佳公司的清單，哪些公司會出現在你的腦海?沃爾瑪、戴爾、三星、豐田……是它們品種繁多且質量明顯優于其競争者嗎?可能是。是它們渠道更優秀，與供方談判能力更高嗎?或許是。是它們的供應鍊和綜合物流能力與衆不同嗎?絕對是。

這些企業在供應鍊管理實踐中都成了各自領域的标杆，剖析它們的管理方法，筆者發現在各自旗幟鮮明的同時，亦呈現出共同的特征。

選對位置

供應鍊運營的高效首先在于合适的地理選址及系統規劃，從一開始就将工廠、倉庫、配送中心等選址納入企業戰略層面決策。

最典型實踐是日本的豐田公司,它的供應商均集群在愛知縣(現在更名豐田縣)，距離豐田組裝中心平均才30千米，這為豐田的精益生産提供了地理條件。麥當勞在進入中國之前，先是來中國尋找土豆種植基地，最後選擇了河北承德及内蒙古地區，這為麥當勞在中國實施本地化采購提供了基礎。

當然這裡有個原則：離散型企業的産業鍊要盡量集中，流通中越來越輕的産品，其工廠盡量設計在距供應商較近的地方，越來越重的産品，工廠則設置在距離客戶近的地方。

簡化結構

這裡的“簡單”有兩層意思，一是企業内部的産品品類簡單。

假設走進一家餐廳，侍者為你呈上多達50款菜品的菜單，這背後意味着什麼呢?意味着廚房需要為這50款産品備原材料，從而需要更多的倉庫和冰櫃，對餐廳而言将有更多的成本損耗、需求預測也可能更不準确，導緻這類餐廳缺乏柔性，庫存高、反應慢、成本高的問題随之産生。

在供應鍊管理中，産品越複雜，供應鍊波動的可能性就越大。所有成規模化的餐飲企業，有一個共性就是品類少，如國内面點王、真功夫、國外KFC皆符合此規則。幾個為數不多的品種或組合，顧客站在收銀台前就能夠決策，一手交錢一手交貨，然後自己端着食品去餐桌，這一切在減少服務員的同時也使得後台操作容易标準化。

2005年之前，國内諸多手機制造企業，如今幸存無幾，它們的共同特點是産品族豐富，規格多，在盲目滿足顧客個性化的同時，也将自己帶向不歸路。反觀今天依然火熱的AppleIphone，隻有一款産品，隻用幾種不同顔色打天下。

制造業如此，服務業也如此。上海春秋航空能将國内航線機票做到99元，在控制成本方面可謂煞費心思。從供應鍊角度來看，春秋航空的經典之筆在于統一了飛機型号和艙位，即所謂的“兩單”措施：單一機型、單級艙位。春秋機型隻有空客A320一種，機艙沒有經濟艙和頭等艙之分。對航空公司而言，最大成本莫過于航油和航材，當飛機型号标準化時，可以用最低數量的航材庫存維護現有飛機的正常運營。相較于不同艙位的設置，同等艙位有利于增加座位數量，從而增加單機運力。

簡單的第二層意識是企業外部供應鍊結構盡可能簡單，即經銷商、配送中心或供應商基數要合理。根據不同性質的企業，供應鍊外部結構有鍊狀和網狀之分，但無論哪一種，鍊條上的結點越多，意味着需要管理的數據點越多且庫存越分散，直接增加了庫存管理成本和上下遊協同難度。

筆者曾服務深圳一家客戶，該公司專做樓宇視頻電話，創業10年，銷售額從100萬元/年做到1000萬元/年，後做到1個億。但在銷售額倍增的同時，公司利潤卻沒有成比例增長。經過分析發現：公司在快速發展階段，為了提供更好的客戶服務，在全國租用了28家倉庫，每家倉庫均堆滿了各類庫存，而且經常會發生相互調撥現象，總庫存價值超過了7000萬元。

最後結論是，企業利潤被這類庫存吞噬了。後來經過客戶分布、品類統計、物流能力優化等手段，将28家倉庫減少到4個倉庫。根據供應鍊中“大數效應”，庫存直接降低90%以上，庫存金額維持在每庫200萬元左右。

企業供應鍊内部的簡單和外部的簡單兩者息息相關，成功的企業一定是實現了與“簡單”有關的變量之間的關系均衡。

模塊生産

模塊化或叫成組成産、離散型生産。模塊化制造即零件由供應商提供，企業自身以組裝為主的生産模式。通過标準化的制造系統模塊重構，快速得到面向定制産品的制造系統，具有高生産率和高柔性。

　由于技術的飛速發展，産品的壽命周期逐漸縮短，客戶的需求呈現多樣化和個性化，企業所要定制的産品數量變多，同時被要求較短的交貨期，典型的由“少品種大批量”生産到“多品種小批量”生産，這成為模塊化生産的推動力。

　模塊化是解決供應品種的多樣性和市場需求個性化的重要手段，一方面是因為零部件生命周期比成品生命周期長，另外面臨的基數少。

以汽車制造為例，一輛汽車有2000個部件，每個部件有不同的型号或顔色，如果做成成品讓顧客選擇，那将意味着巨大的供應鍊風險。理想的做法是，接到訂單後，在最短時間用零件組裝成個性化需求的成品，通過延遲組裝和延遲配送來實現。成功案例是戴爾模式，戴爾産品在生産線上時就已經确定了消費者，公司不需要應對終端市場的波動性預測，隻需預測标準化的零部件。

長春奧迪總裝車間也是如此，廠長說：“過去生産模式，總裝線需要裝配2萬多個汽車零部件，而采用新的模塊化、集約化管理的新生産線隻需要裝配2000多個零部件，當然所需要的工人數量也減少了很多。”

緩沖庫存

供應鍊管理的實質是庫存的有效移動，将庫存置于什麼狀态既能快速滿足客戶需求，又能使供應鍊上總成本及風險最小化。庫存緩沖點(Decoupling Points)在其中發揮至關重要的作用。同樣做電腦，聯想通過規模生産将庫存置于成品環節，戴爾通過電子商務将庫存置于生産組裝環節。

筆者在9月底，參加珠海外商投資協會組織的培訓課程，有學員反映海外VIP客戶下單後又取消訂單，導緻企業需承擔大量成品庫存。實際上這是因為企業在面對不确性需求時選擇錯了DP點。戴爾能夠成功，是因為它将接到顧客訂單到實現訂單交付過程中的所有組裝、檢測、包裝、配送時間壓縮到了最低，确定了合适的DP點，從而實現了供應鍊系統高度柔性化。

精益管理

精益或精細管理思想源于日本，其内涵有三層。

一是對流通對象進行分類管理。這是解決供應鍊系統松弛(沒有價值的、未充分利用的、不增加價值的資源)的有效措施。

在蘇甯購買電器時，你是否經曆過類似體驗：部分小家電當天可以自己拎回家，體積較大或價格高的家電會由配送中心次日送貨上門。現象背後實際是蘇甯對庫存的精細分類管理。蘇甯對流量大的低價值商品在門店保持少量庫存，對流量小的高價值商品則将庫存保留在配送中心，從而實現庫存成本與客戶服務水平之間的均衡。歐時電子4800平方米的倉庫僅用36個員工即可實現當日95%的客戶滿意度，其運作重點即在于針對各種物料的進出頻率及數量進行分析，優化了庫位管理。

二是一切活動有數據，可量化。精益管理思想的前提是用數字說話，這也是卓越企業供應鍊管理的顯著特點。夏晖物流(麥當勞的配送中心外包商)對作業員的績效考核精确到每小時作業件數，直接與個人績效挂鈎。

三是消除浪費。精益的英文翻譯為Lean,即瘦的、無肉的、無脂肪的。在供應鍊管理中要消除一切沒有創造價值的浪費，如運輸浪費、倉儲浪費等。目前越來越多企業使用JIT(準時生産方式)和VMI(供應商管理庫存)就是為了消除或減少供應鍊管理中的浪費現象。

客戶至上

供應鍊運營的組織架構設計與規劃以客戶需求為出發點。美的、海爾的産品面向大衆消費，它們采用事業部供應鍊運營架構和分權采購以更快響應市場需求。小米手機的供應鍊則更妙，直接将産品的設計包給手機發燒友，吸引“米粉”參與供應鍊設計過程，通過預售制實現高水平的供應鍊管理。

凡此種種，其模式雖然不同，但核心都是以客戶為起點和歸宿設計供應鍊。

夥伴共赢

　對待供應鍊中上遊夥伴的關系，傳統的美國人思維是“獵人”方式，把市場當作狩獵場，把采購方比作獵人，通過招投标找到最好的獵物，然後慢慢享用。至于“獵物”是誰養大的，那不關自己的事。這種思路在以美國企業為主導的國際市場看不出任何問題，因為競争對手都是美國企業。到20世紀七八十年代，日本制造業異軍突起，大舉進軍美國及全球市場時，美國企業的獵人模式遇上了挑戰。家電、汽車、電子等産品從此一蹶不振，其他高科技産品也節節敗退。

痛定思痛，聰明的美國企業家發現他們是被一幫“牧人”打翻在地。豐田、松下、東芝等領頭企業以牧人角色，積極幫助供應商提高生産制造水平，從而提高整條供應鍊的競争能力，集團作戰的日本企業打敗了單兵作戰的美國企業。

2010年諾貝爾獎得主克裡斯托弗曾說，21世紀企業之間的競争将是供應鍊與供應鍊之間的競争，這意味着傳統的“獨善其身”的企業管理如今需要轉向“兼濟天下”了。華為作為國内成長性最好的企業，始終追求與供應商共享利益、共擔風險、共同成長的管理思想。

　任正非曾在他的一篇供應鍊管理日志中闡述了共赢思想：“供應商的利益、客戶的利益、企業(制造商)的利益，各方的利益都是企業供應鍊管理中不能忽視的。供應商作為原料提供者，理所當然需要獲得利益;而企業為了節約成本，又會同供應商産生利益沖突;采購人員通過談判，最後使企業和供應商達到利益平衡。要想長足發展，企業必須妥善協調各方的利益和關系”。

任何一家企業的成功，不是一兩句話能說清楚的，卓越企業在供應鍊管理方面有以上特征，但絕不限于這些特征。學習成功企業的長處是為了更好優化自身，對于多數企業而言，在避免削足适履的同時需做的是結合現狀，分析短闆，找到一個符合自身情況的最佳實踐路徑。供應鍊管理優化不是在白紙上作畫，而是給飛馳的汽車換胎。實施一套新方案容易，但在一個亂攤子上着手卻很難。

(作者系深圳華師經紀物流采購供應鍊培訓咨詢師)

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