工程領域的EPC總承包模式，即“Engineering（設計） Procurement（采購） Construction（施工）”，俗稱“交鑰匙工程”，指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。

作為國際通行的建設項目組織模式，EPC模式将工程項目的設計、采購、施工等一體化實施，能夠有效縮短純施工承包模式下項目建設周期、整合工程實施各環節的成本、減少工程建設各環節糾紛、降低項目建設整體成本等優勢，在國内逐漸成為工程建設實施的主要模式。

一、EPC模式是發展趨勢和政策要求

當下國内基礎設施和房屋建築建設占據工程建設領域重要地位的背景下，EPC模式的興起與國家政策層面的推動直接相關。

雖然自20世紀80年代以來國家層面陸續出台了工程總承包的相關政策性文件，但主要均是試點性文件和推廣類文件，以下僅對2014年以來EPC模式在國内全面推廣以後的政策發展情況進行簡要的梳理。

1．2014年7月，住建部印發《關于推進建築業發展和改革的若幹意見》（建市〔2014〕92号）要求：

“加大工程總承包推行力度。倡導工程建設項目采用工程總承包模式，鼓勵有實力的工程設計和施工企業開展工程總承包業務。推動建立适合工程總承包發展的招标投标和工程建設管理機制，調整現行招标投标、施工許可、現場執法檢查、竣工驗收備案等環節管理制度，為推行工程總承包創造政策環境。工程總承包合同中涵蓋的設計、施工業務可以不再通過公開招标方式确定分包單位。”

2．2016年5月，住建部印發《關于進一步推進工程總承包發展的若幹意見》（建市〔2016〕93号）要求：

“建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，應當本着質量可靠、效率優先的原則，優先采用工程總承包模式。政府投資項目和裝配式建築應當積極采用工程總承包模式。”

這個規定是重要的時間節點，此後，全國各地密集發文大力推廣工程總承包，标志着我國工程總承包模式開始進入加速發展階段。

3．2017年2月，國務院辦公廳印發《關于促進建築業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19号），要求：

“加快推行工程總承包。裝配式建築原則上應采用工程總承包模式。政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包。”

4．2019年12月，住建部和國家發展改革委聯合印發《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（建市規〔2019〕12号）。

該辦法于2017年由住建部首次征求意見，并在2019年5月修改後聯合國家發展改革委再次征求意見直至2019年12月正式印發，首次系統性地為房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包的發包、承包和實施提供了規範依據。

綜上，自2014年以來，EPC模式已經開始在國内全面推廣，采用EPC模式實施已經逐漸成為工程建設組織模式未來發展的必然要求，并日益成為适應經濟社會法律制度變革和提高建設工程效率的必由之路。

二、總承包單位EPC模式下所面臨的風險

鑒于EPC總承包涉及勘察、設計、采購、建設、管理等多個環節，本次僅從工程總承包單位的角度，分聯合體單位選擇、項目選擇和履約管理三個階段對總承包單位EPC模式下可能面臨的主要風險進行分析：

1.聯合體單位選擇風險

目前市場環境下，絕大多數的EPC項目是以組建聯合體的方式參與投标。

根據《中華人民共和國招标投标法》第三十一條規定，聯合體各方就中标項目向招标人承擔連帶責任。

因此，在EPC模式對于總承包單位履約能力要求更加嚴格的情況下，若聯合體單位選擇不當，後續可能導緻自身被業主方連帶追責。

2.項目選擇的風險

在EPC模式的前期階段，除了聯合體單位選擇風險以外，項目選擇的風險也相對較大，主要體現在項目合規性存在問題和業主單位的履約能力欠缺這兩個方面。

根據《中華人民共和國建築法》和《政府投資條例》等相關規範性文件的規定均對項目實施的合規性要求條做了明确的規定，實踐中部分業主在項目不符合合規性條件的情況下進行招标，可能會導緻項目無法實施或者存在嚴重的實施障礙，甚至導緻總承包合同無效，進而增加了總承包單位在項目實施過程中的難度和風險。

3.項目履約管理風險

不同于傳統的施工總承包項目，EPC總承包項目涉及勘察設計、采購、施工等多個環節，項目履約管理中面臨着“自身管理能力不足風險”、“勘察設計風險”、“設備采購風險”、“成本管控風險”、“進度工期風險”、“安全事故風險”、“農民工工資支付風險”等多項風險。

三、總承包單位風險預防措施

任何項目都存在風險，關于在于項目管理，它直接關系着風險是否出現以及出現後是否會造成實質性損害。

實施過程中需要從風險識别、風險規避、轉移、減輕和自留等各個環節對可能發生的風險進行處理。具體措施方面，建議從以下方面着手對EPC總承包單位可能面臨的主要風險進行預防和處理：

1.審慎選擇合作單位和項目，從源頭層面降低項目實施風險。

聯合體單位的選擇、項目的好壞、業主單位的情況等是産生風險的源頭，因此，在選擇聯合體單位和項目時，需要注意：

第一、選擇互補、優質的聯合體合作單位，提升聯合體管理能力和應對風險能力，避免履約能力較差、自身管理水平較低、曆史履約狀況較差的單位作為合作夥伴；

第二、提前研判業主單位的履約能力、資金狀況、誠信狀況，對于履約能力不強、履約誠信度不高的單位的項目做出審慎判斷，做到有所為有所不為；

第三、在業主可以信任的前提下，對項目的規模、質量要求、施工條件、施工内容、工期要求等方面進行全面摸底，對容易産生糾紛和風險的項目予以排除；

第四、提高與業主單位的談判能力和水平，在總承包合同簽訂時，準确結合項目基礎情況識别合同風險，盡可能地減少自身的風險和責任，為風險規避打好法律基礎。

2.合法謹慎地選擇下遊配套單位，做好風險控制和風險轉移。

總承包項目涉及到分包、采購等下遊供應商，而下遊供應商是項目具體實施的主體，對項目風險是否産生以及能否化解具有巨大的影響。

因此在相關主體選擇上，選擇實力強、質量硬、誠信度高的合作單位，為項目的實際實施創造良好的基礎。

在與下遊供應商的合同中，嚴格按照總承包合同的約定要求供應商，将相關責任和風險向下遊轉移，督促責任落實，一旦出現風險，單位可以啟動追償機制，做到風險的轉移和損失的彌補。

3.提高自身管理和風險識别能力，綜合外部優勢資源管理項目。

加強單位人員的管理和培訓，提升總承包單位的設計管控能力、采購管控能力、進度計劃管控能力、成本控制能力、風險識别能力和風險管控能力等，并有意識的根據單位情況完善自身人才儲備，作為規避、預防、化解風險的基礎。

另外還需要加強與項目所在地的政府部門、業主、分包單位和材料供應單位的溝通磋商，通過有效的溝通及時發現和解決風險，并注意借助工程咨詢單位、法律服務團隊、會計師服務團隊等第三方單位的專業優勢，協助總承包單位增強項目全過程的管理水平，積極發現問題、解決問題，預防風險的産生。

4.制定工程保方案，通過保險機制有效轉移和分散項目風險。

在EPC總承包合同中，除了業主方為控制風險要求的必要保險以外，為了有效轉移和分散總承包單位自留風險範圍和數額，最大化保護自身利益，總承包單位需要結合項目實際情況制定合理的工程保險方案。

合理确定合理的保險險種、保險購買主體、保險主要内容、适宜的投保方式和符合要求的保險機構，盡可能完善項目的保險機制，有效轉移和分散管理水平不足、突發狀況、第三方原因、不可抗力等因素對總承包單位自身的不利影響。

我是P哥，專注于基礎設施投融資法律服務（PPP、EPC、ABO、EOD\片區開發），我将持續表達我對基礎設施領域的觀點、态度和專業。

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