導讀：“百年老店”意味着組織是有生命的，是可以長壽的。

但問題是，短命的企業比比皆是，長壽公司卻鳳毛麟角。關鍵就在于你把它當作一個學習成長的生命體還是一部賺錢的機器。表面上，抓數量錢來得快，但抓質量活得長；本質上，數量是生命的廣度和影響力，質量則是生命的純度和價值體現。所以企業的“長生不死藥”正在“質”與“量”的零缺陷花園之中。

組織是有生命的？

這原本該是疑問，可現實中僵死的管控模式使其成為了冥冥之中夢寐以求的“賺錢機器”，是不講情感的、不相信眼淚的。而吊詭的是，“富不過三代”的古訓總像魔咒般在耳邊回響，使得自古就夢想着長命百歲的同胞們把打造“百年老店”當成了一種理想和追求。但活上百年，就意味着這個店是“活的”、是有生命的、是長壽的。

事實上，對“長壽公司”的思考起源于一項對于跨國公司的壽命研究，結論是：它們的平均生命為 40~50 年。

另一項研究表明：“财富 500 強”中 1970 年的上榜企業，有 1/3 強在 1983年消失了：或重組、或兼并、或破産、或解體。但是人的平均壽命都在 75 歲以上，而隻有很少的公司是長壽的，比如，瑞典中部的一家紙、紙漿和化學制造商——Stora 公司活了 700 餘年，Sumitomo 集團是由 Riemon Soga 在 1590 年創立的，至今也有 420 年了。

《長壽公司》一書的作者 Ariede Geus 與其父共同為荷蘭皇家殼牌集團服務的年頭加起來長達 64 年，他認為它應該活得更長。然而不盡如人意的是，它也未能擺脫大公司 40~50 年的魔咒。

而且在許多國家，至少在10 年内，有 40% 的公司都是新創立的。最近一項研究表明：不管規模大小、是日本公司還是歐洲公司，平均生命為 12.5 年。當然，沒有理由相信美國公司會比這更好。相反，有些機構卻是長壽的。比如，教會、軍隊和大學。

問題是：為什麼這些公司會過早地死亡呢？

累計的證據表明：是因為主流的思想和管理的語言太窄——基于經濟學的語言，并把公司視為機器或者造錢的機器。換言之，是因為其經營管理者們隻關注産品生産與服務的經濟活動，而忘卻了組織的真正本性——人類的社區。那些法律創造者、商業教育者及金融業社團都加入其中，強化了這種迷思。

荷蘭皇家殼牌集團，簡稱殼牌公司，1890 年，由英國創始人創立 Shell 集團，1906 年被 Dutch 創始人兼并。以衆多标準衡量均堪稱全球領先的國際油氣集團。

此後，該集團逐漸成為世界主要的國際石油公司，業務遍及大約 130 個國家，雇員人數約 10 萬人，合作夥伴非常廣泛。

它是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生産商，在 30 多個國家的 50 多個煉油廠中擁有權益，而且是石油化工、公路運輸燃料、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。

同時它還是液化天然氣行業的先驅，并在全球各地大型項目的融資、管理和經營方面擁有豐富的經驗。殼牌集團 1998 年運營銷售總額（稅後）940 億美元，總資産 1110 億美元，是全球最大的 10 家公司之一。該集團 1999 年銷售總收入達 1497 億美元，利潤為 85.8 億美元；在全球任何地方都把健康、安全和環保标準及遵守集團的經營宗旨放在首要地位，并注重當地員工的培訓和發展。

殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯合，使它成為最具有國際性的主要石油公司。

今天，殼牌集團在許多國家有業務往來，比其他任何石油集團都多；有國際員工約 5700 名，超過其他任何公司。殼牌集團是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。

如果追溯一下比 Shell 更老的公司，将會進入英美“工業革命”時代。

當時成千上萬的工商巨人，如今安在？所謂：“陋室空堂，當年笏滿床；衰草枯楊，曾為歌舞場。”一些公司隻是作為名字、品牌、辦公大樓或記憶存在了。在北美，比Shell 老 的 公司， 有杜邦、海灣百貨、W.R.Grace與 柯 達； 在歐洲，許多公司都在200 年以上，而且大部分在英國。他們有自己的貿易協會，基本上都是由創始家族控制的企業。

于是，Ariede Geus 發現了 4 個共同的關鍵因素：

（1）長壽公司對它們的環境變化是敏感的。無論戰争、經濟蕭條、科技進步，還是政治變化，它們都能夠超越自身的觸角，化險為夷；無論它的财富是建立在專有知識還是自然資源上的，它們都維持着與所處世界的和諧關系。

（2）長壽公司都是有凝聚力的，具有強烈的身份感和歸屬感。無論它們怎樣的多元化，其員工（甚至供應商）都認為它們是一個整體的一部分。

（3）長壽公司都是寬容的，或“去中心化”的。它們特别能容忍那些處在邊緣的活動：下屬機構範圍内局外的、實驗性的以及古怪的行為。

（4）長壽公司在财務上都是保守的。它們是節儉的，用老式的方法理解的金錢的意義，不會去冒不必要的資本風險；現金在于，會給予它們帶來行動的靈活性和獨立性。它們會追求競争者不會選擇的東西，它們能抓住機會而無須在第一時間去說服那些第三方的金融家。

顯然，長壽公司似乎沒做什麼回報股東的事情。

但公司的盈利能力是公司健康的一種表征，而非預言者或決定因素。

一位長壽公司的經理人當然需要所有的财務報告，不過這些公司傾向于認為：再精确的報告也都是對過去的描述而已，并不能指明這些基本的條件是否将在未來導緻健康的惡化。

許多時間過後，Ariede Geus 先生以重新看待公司的真正本質的方式解讀了 4要素：

（1）環境的敏銳性：表明公司的學習與适應能力。

（2）凝聚力與身份感：是公司建立社區與個人固有的能力。

（3）寬容與去中心化：皆為公司生态意識的表症——與其他實體，内部與外部的，建立起建設性關系的能力。

（4）保守的财政：作為一項至關重要的要因，是公司治理其自我增長與有效進化的能力。

當然，這 4 個要素并非有生命的公司的答案，而隻是探詢商業組織及其在人類社區中應扮演什麼角色的本質與成功的起點。把 4 類因素結合在一起，便會給我們一個關于公司真正本質的線索，而且，形成了一套管理行為的組織原則——任何一位想使其公司長壽的經理人的關鍵工作。

正如前面章節所述的“克勞士比诘難 ”：組織為什麼存在？（Why do Organization Exist?）Arie 先生則使用了相同的問句：What Are Corporations For？

顯然，對此問題的不同解題，可以清楚地看到其經營策略的分野。比如，金融分析師、股東和許多高管說：公司存在的基本就是提供财務回報；一些經濟學家則說：公司存在是為了提供産品和服務，所以使人類的生活更舒适更有欲望。

還有許多管理者倡導“客戶導向”，認為公司的存在是為了服務客戶。同時，政治家們似乎相信：公司的存在是為了提供公共産品——創造就業，以确保為社會的全體“股民”提供一個穩定的經濟平台。

不過，從組織自身的觀點看，所有這些都是次要的。因為像所有的有機體那樣，有生命的公司存在的基本是為了自身的生存與改進：發揮其潛力以盡可能茁壯成長。像人一樣，不僅活着，還要活得更好、更長。

原因何在？管理專家彼得·聖吉指出，主要區别在于：你是把公司看作一種生命體，還是一部賺錢的機器。如表所示。

正如 Arie 指出的，“機器隐喻”是如此強大，以至于大部分組織都被它所塑形。所以，我們的第一個命令就是要轉換我們的思維。正如愛因斯坦所說的：“問題不可能在與創建它們的相同的意識水平上得到解決。”

其實，很早以前，世界各地的文化含着相同的意思。比如，瑞典語中，“商業”最早的意思是 Narings liv，就是 Nourishment for life（養育生活）之意。中國“生意”一詞至少有 3000 年。所謂“生”即“生命”或“生活”之意，也可譯成“生存”和“誕生”。而“意”則可譯成“意義”。

所以，為了利潤還是為了長壽而管理，這不是一個問題，而是一種選擇。但，生命之樹常綠。決策是一種學習的活動，也隻有活的東西具有學習的能力。

長壽的公司必定是學習型的組織，而隻有能夠學習的組織才有可能執行零缺陷的工作标準，第一次就把事情做對。

作者簡介：楊鋼，中國零缺陷管理奠基人，克勞士比中國學院創始人兼院長，近20年來以打造“中國品質”可信賴的國際新形象為使命，緻力于把克勞士比管理思想與中國文化及本土企業實踐進行融合和創新，享有“中國零缺陷之父”的美譽。

本文摘自圖書《質與量的戰争》，彙智博達出品，轉載請私信聯系我們取得授權。

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