作者：馮銀川

85後，前央企物流總監，深耕物流12年，天津大學MBA，馬拉松跑者，專注物流和職場。

全文總計6380字，建議閱讀16分鐘

目錄：

01 為什麼履新者一定要抓住前90天？

1.1新的職位，意味新的機會；

1.2面對考核壓力，進退兩難；

02 履新者要盡量避開的5大陷阱

2.1固守一技之長；

2.2大刀闊斧改進；

2.3不現實的目标；

2.4試圖做得太多；

2.5忽視橫向關系；

03 如何快速适應新的職位并做出成績？

3.1自我準備；

3.2學習為主；

3.3制定策略；

3.4主動彙報；

3.5保障早期成功；

3.6調整組織架構；

3.7打造高效團隊；

3.8創立同盟；

在職場中，晉升或者轉崗到新的職位，非常常見。中國有句俗話叫做“新官上任三把火”，很多人到了新的崗位上以後，急于證明自己、樹立威信，結果卻“引火燒身”。

新崗位、新角色，為管理者提供了一個全新的施展空間和平台，但也意味着隐患重重。因為新晉管理者需要建立新的工作内容，認識新的團隊成員，對于工作情景的了解程度也很差。

競技體育領域有個說法叫做“換手如換刀”，意思是說球隊換了新教練，就很可能有了更好的運氣，取得更好的成就。反過來看，這意味着新的管理者往往會承載過高的期待，其一切行為都會被放在顯微鏡下。

有一本影響全世界管理者角色轉變的聖經《創始人：新管理者如何度過第一個90天》，該書的作者沃特金斯，他認為，履新不适應是無法避免的，但是有了正确的方法指引卻是可以勝任的！

01 為什麼履新者一定要抓住前90天？

90天考核期的數字對于我們大多數職場人來說，再熟悉不過了，不僅适用于“入職”的考核，也同樣适用于“轉崗”、“晉升”等的考核。

沃特金斯曾在1300多位資深的人力資源領導者之間開展調查，90%的受訪者都表示：

進入新角色的轉型期是領導者職業生涯中最具挑戰性的階段。

1.1新的職位，意味新的機會

晉升或者調整到新的崗位上來，是企業經過深思熟慮以及層層選拔的結果。前面也提到過，凡是被選拔出來的那些人，企業的負責人對其是有比較高的期待的。

希望這些人在新的崗位上能夠有更加出色的表現，一旦真的有了出色的業績，就會再次強化領導跟履新者之間的信任度。

上級和下屬之間的信任度不斷加強後，顯而易見的是，在未來的職業生涯發展中，領導就很有可能會提供更多的機會出來。或許，履新者從此就能青雲直上。

1.2面對考核壓力，進退兩難

當然，我們一定還要面對另外一種比較悲觀的結果，那就是，如果管理者在這段時間無法适應新崗位，就很可能徹底失去信任和機會。

對于履新者而言，這種結果的出現，将會面臨一個非常難受的抉擇。因為通常情況下，企業的組織結構設置都是一個蘿蔔一個坑。在履新的這90天的時間内，履新者原來的那個崗位的“坑”，一定是會有人來填的，畢竟企業還是要保證各個環節都要有條不紊地開展工作的。

那麼，假設說履新者最後不适應新的崗位，肯定是回不去原來的那個崗位了。怎麼辦？一般情況下，都是基于當時的崗位空缺情況，進行填補，或者暫時安排一個别的位置。

當你在考核期的表現低于領導的期望時，你的職業生涯也會受到影響。什麼時候能夠再次被啟用？隻能看運氣了。

02 履新者要盡量避開的5大陷阱

很多履新者上任之後，三把火沒燒起來，卻引火燒身，搞得一團糟。

要知道，老闆請我們到新的崗位上來，是讓我們對工作進行改進提高的，不是讓我們把一切都搞砸的。

之所以出現這種局面，主要是因為方法不得當，如下：

2.1固守一技之長

每一個履新者，在走入到新的崗位之前，一定是在原有的崗位上有非常出色的表現，比如，有的人以前是崗位技能标兵，因為技能出色，得到提拔。

那麼，晉升到新的崗位上以後，人的慣性使然，很容易把以前的工作方法和技能運用到新的崗位上，結果，就會出現水土不服的情況。

比如，我當年在從倉庫組長晉升到倉庫主管崗位上的時候，就曾經陷入到習慣解決具體的問題，而忽視了倉庫的整體運營管理也是我在負責的。

2.2大刀闊斧改進

很多履新者進入到新的崗位上以後，總覺得應該幹點什麼，搞出來一點動靜，不然，如果還是一味地沿襲上一任的做法，體現不出來自身的價值。于是，在前90天内，大刀闊斧地改進，實施自己的新想法，結果還沒怎麼推進，就被上級領導叫停了......

“蕭規曹随”這個成語大家應該并不陌生，成語背後的故事也非常有意思。講的是曹參作為新丞相，上任後什麼都不幹，有人就向劉恒（當時的皇帝）告狀。兩人的對話如下：

劉恒把曹參找來質問：“作為丞相，怎麼能什麼都不幹呢”？曹參反問道：“您覺得我的水平有蕭何高嗎”？劉恒說：“還是差點”。曹參繼續問：“那陛下覺得您的水平比高祖如何”？劉恒就說：“肯定不如高祖”。于是，曹參解釋道：“既然如此，他們定下的規矩，我們隻要照着執行就可以了”。

這個成語故事，對我的啟發就是：

對于履新者，在接手新的工作的初期，尤其是在沒有充分了解的情況下，不要輕易做出重大的改變。

2.3不現實的目标

因為履新者要面臨90天以後的考核，再加上對新的職位的認知并非那麼清楚，所以，他們往往會設計一些在外人看來非常不切實際的目标，而且，因為剛剛晉升的那種興奮勁兒還未完全消下去，就會對目标的達成抱有很大的期望，自動忽略掉了期間的困難之處。

執行這些目标，勢必要把其中的一些任務分配給下屬的人員。打破原有的節奏是一件很痛苦的事情，尤其是當多項任務同時開啟時，更是難上加難，最終搞的天怒人怨，整個團隊都會陷入混亂和恐慌之中。

2.4試圖做得太多

履新者在進入到新的崗位上以後，喜歡到各個作業環節進行考察。每個部門的人員都有各自的分工，原本各司其職，很多事情都能有條不紊地展開。但履新者做的太多，反而會給下屬帶來困擾。

在考察過程中，大部分履新者會基于自己以往的認知的思維模式去判斷他所看到的任何現像。一旦發現他所看到的現像跟自己的認知有偏差，就喜歡以領導的姿态上去指導一番。

下屬面對這種情況，又不敢得罪領導，幹脆按照領導的要求做。當履新者把所有人都指導過來一遍時，其結果可想而知，不亂才怪！

2.5忽視橫向關系

進入職場以後，我們每個人都知道應該正确處理縱向的上下級關系，尤其是跟上級之間，因為上級負責對你的考核。在遇到一些新的機會時，上級的意見在某種程度上将會影響着你的去留。

另外，在基層崗位上的時候，我們不需要在平級之間花費太多的精力來處理關系，因為彼此之間沒有太多的利益，把自己手頭的事情做好即可。

但是，晉升到更高的層級以後，如果還是隻關注縱向的上下級關系，忽視平行部門，或者平級之間的關系，那麼，團隊之間可能就會配合不到位。

03 如何快速适應新的職位并做出成績？

前面分享了在新的崗位上，履新者容易陷入的5大陷阱，那麼，正确的打開方式是什麼？我們需要做哪些工作才能快速适應新的職位并做出業績呢？

3.1自我準備

很多履新者，在進入到新的崗位上以後，自信心爆棚，以為自己無所不能。給自己設立不切實際的目标，指揮下屬改進這個，調整那個，大刀闊斧地進行改進。

就像我們常說的那句話：“如果你是一個錘子，你看誰都會是一個釘子，見到誰都會想要去敲”。

這些行為都是對自己沒有一個正确的評估所緻，要給自己潑上一盆冷水，冷靜地分析一下自己的弱點，以及自己的優勢。區分出來哪些是事實，哪些是自己的主觀判斷。要适當降低自己的期望，另外，要特别當心自己的優勢，因為你的優勢很可能會成為你在新的崗位上的最大的阻力。

3.2學習為主

要相信存在即合理，不要到了新的崗位上，就推翻一切，挑毛病。我之前在幫助兄弟公司做項目優化時，公司的老闆特意提醒我一點：“先當學生，再當老師”。也就是說，當你對新的環境的現狀沒有足夠了解的情況下，請不要做出任何改變。

那麼，在新的崗位上，都需要學習什麼呢？比如部門現行的流程和制度，這是最基礎的資料。另外，一定要去現場，去團隊的作業一線了解各個下屬的工作。

抽時間跟下屬交談，了解他們對部門工作的看法，聽一聽他們覺得做的好的地方，存在的不足，以及改進建議。跟上級領導請教他對你的期望，以及對這個部門的設想等。如果時間充裕，還可以找那些平行部門交流一下他們對這個部門的看法。

通過一段時間的學習，你起碼應該清楚哪些工作是應該繼承發揚的，哪些工作是需要改進提高的。

3.3制定策略

要成功接管工作，你必須先弄清楚兩個基本問題：

第一，我被召喚來主導的是什麼樣的改變？回答了這個問題， 你才能知道怎樣讓你的策略匹配具體的情境。第二，我是什麼樣的變革領導者？這個問題的答案暗示了你應該怎樣調整你的領導風格。同時，根據學習了解到的情況，制定接下來如何做出業績的策略。

1）STARS模型

進入到新的崗位上，究竟是應該大刀闊斧來改進，還是采取“蕭規曹随”的策略，這裡涉及到了兩種角色——英雄和管家。如何确定自己的角色？沃特金斯給出了STARS模型。

初創啟動（start-up），在初創啟動時，顯然你要做英雄的，你要去設立規矩，建立流程；

整頓轉向（turnaround），這時，你會發現部門存在很大的問題，需要把它調整過來，所以整頓轉向的時候，需要先做管家，再嘗試着做英雄；

加速增長（accelerated growth），此階段，你更多時候時管家的角色，同時，還需要一點點的英雄角色；

重新組合（realignment），這時已經需要動大手術了，那麼，英雄角色就會多一些；

保持成功（sustaining success），目前已經很好了，你來的目的時把它管得更好，此時會偏向于管家的角色。

究竟時該做管家還是做英雄，不是一成不變的。面對每一個決策，都可以使用STARS模型來判斷當時的狀況，然後，再判斷應該扮演什麼樣的角色。

2）适度激勵

因為制定的策略，大多數是基于現狀做出來的變化或者改進，會打破下屬原本的那種舒适度，導緻他們沒有太高的積極性來參與，這個時候，就需要針對那些即将執行的策略，制定相應的激勵措施，引導大家做出改變，讓大家的勁兒往一處使。

同時，要在接下來的工作中，不斷地對新的策略進行貫宣以及培訓等，定期通報目前的進展，對那些達成階段性目标的下屬進行獎勵，樹立榜樣！

3.4主動彙報

1）跟上司的五輪對話

首先，就你在學習期間所診斷出來的問題，以及，你所理解的自己的任務，跟上司達成一緻；

其次，就期望進行一輪對話，統一雙方對部門建設的期望，從而才能把目标設定的更加清楚；

第三，就達成目标所需要的資源進行一輪對話，說明你權限範圍内可以調動的資源，以及，哪些資源是需要領導支持的；

第四，就領導風格進行一輪對話，了解上司期望多久向他彙報一次，以什麼形式來彙報，比如，郵件、電話、面對面等；

第五，就個人發展進行一輪對話，比如，上司希望你能達成什麼目标，以及，對你個人發展方向的建議等。

2）彙報的4個注意事項

第一，學會主動彙報，不要等到領導追問的時候才想起來反饋，要讓領導掌控整個事件的進度；

第二，不要隻彙報好消息，不彙報壞消息。最主要的是，不要讓領導成為那個最後知道壞消息的人；

第三，在跟領導彙報時，不要隻知道彙報問題，更要帶着方案去，而且最好準備至少兩個；

第四，對于領導特别在意的地方，或者特别看重的領域，要多彙報，而且要投入更多的精力。

3.5保障早期成功

俗話說，新官上任三把火，我相信，履新者肯定不隻是制定一個改進方案，或許會有多個同步開展。眉毛胡子一把抓，可能到最後，哪一項方案的進展都不及預期，這個時候該怎麼辦呢？最好的辦法是，将同步推進的項目，列出來個優先順序，先把那“三把火”中的“一把火”給燒旺了。

那麼，究竟該先燒哪一把火呢？有3點建議：

第一，結合3.4中你跟領導溝通的内容，一定要确保你打算推進的這件事兒是你的領導特别期望改善的，這是個大前提；

第二，選擇那個相對而言，短期内隻要努把力就能見到效果的；

第三，一旦确定下來改善的項目，那麼，要調動一切可以使用的資源，集中精力單點突破，要在宣傳、強化、培訓、執行、檢查中，營造出來要改善的氛圍，明确出來你所支持的行為和反對的行為，借此機會樹立威信。

3.6調整組織架構

保證組織體系關鍵要素（戰略方向、結構、核心流程、技能基礎等）的一緻性至關重要。不管你作為一個領導者有多大的個人魅力，如果你的組織失去了一緻性，你也無力回天。你會感覺自己每天都在推着一塊大石頭上山。

在這個階段，要基于整個部門建設的期望，調整部門的組織架構，注意，千萬不要基于現有人員的能力來設計，這樣往往又會陷入到“因人設事”的陷阱中，列出部門的重點工作，然後，設置相應的崗位承擔起應有的責任。

3.7打造高效團隊

你在第一個90天裡做出的最重要的決策很可能就是人事方面的。如果你成功創建了一個高業績團隊，你就可以在價值創造方面發揮巨大的影響力。而早期糟糕的人事選擇幾乎肯定會在之後困擾你。

依據新的組織結構，對現有的人員進行評估，沃特金斯建議從6個維度給員工打分，包括：能力、判斷力、能量、專注度、關系和信任。根據得分情況對員工進行分類。

1）保持位置：這個人在當前位置表現得很好；

2）保持且發展：這個人可以勝任，但是需要學習；

3）調換崗位：這個人有能力，但是目前得崗位不太适合他；

4）替換（低優先級）：這個人需要被替換，但是如果沒招到合适的人，可以暫緩；

5）替換（高優先級）：這個人應該盡快被替換；

6）留待觀察：這個人情況暫時不明朗，需要再觀察一段時間。

接下來，使用推拉結合的方式，推動人員變革。所謂的推，就是針對每個崗位，設定一些考核指标，以及相應的獎懲措施。所謂的拉，可以通過一些文化，願景等方面的力量，激發員工活力，讓大家自願去做一些事情。

3.8創立同盟

為了在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權威的人的支持。你必須投入大量精力建立新的關系網，訓導自己去投資建立和你預期之後要共事的人之間的“人脈存折”，早點兒行動。

創立同盟，其實說白了，就是除了要搞好上下級之間的關系之外，還要跟橫向的那些關聯性的部門建立起良好的關系，獲取他們的支持，這樣的話，将來才能更好地開展各項工作，我們不必奢求對方給予我們多大的幫助，起碼，不要給我們阻礙就可以了。

3.9自我管理

作為一個履新者，你每天都要努力管理自己。最終，你的成敗會取決于你在一路上做出的所有小的選擇。這些選擇能夠為組織、為你自己創造一種良好的勢頭，它們也可能産生破壞你的效力的惡性循環。

管理者都是下屬的榜樣，他們很多時候都在朝我們看齊，所以，凡是要求下屬做的事情，我們做上級的一定要自己先做到，這樣在團隊中，才更有威信。

對自身的優劣勢進行評估，存在的不足，要積極改正，時刻保持一顆謙卑心，多跟下屬溝通，了解他們工作中的難處，多到基層走一走，幫員工解決一些實際的問題。

3.10加速每一個人的轉變

作為一名管理者，除了把業務管理好之外，培養下屬也是工作中的重點。要了解每個團隊成員的情況，比如性格、入司時間、過往的業績、自身的優點及不足等。要幫助下屬共同成長，而不是下屬犯了錯誤就一味的批評、懲罰。績效考核重要，但是，考核完之後，幫助下屬發現問題，幫助他改進提升則更加重要！

成功加速每個人的轉變能夠直接有助于提升公司的業績，甚至還可能成為競争優勢的來源。如果你能幫助每個人快速轉變，業務将開展得更加敏捷和有響應力。

綜上，我們知道了，履新者在新崗位的第一個90天是非常重要的時期，如果這個時期出現差錯，将可能對整個職業生涯造成難以估量的重大影響。想要快速适應職位并做出成績，我們要試着避開5大陷阱，同時，要掌握上面所提及的10項關鍵策略。

最後，祝福每一位履新者，在新的崗位上都能心想事成，開啟更加輝煌的職業發展之路！

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祝近安！

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