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從1994年誕生到成為商業巨擘，亞馬遜如何做到持續變大、變強的同時，還能長期保持活力？

21讀書

略微了解亞馬遜的人都知道，它獨到的公司管理與經營哲學，走在前列的創新産品模式……一直被很多大廠津津樂道，深入研究和效仿。

其中，最著名“day 1”（永葆創業精神）。

從1994年誕生到成為商業巨擘，創始人貝索斯用了哪些方法來保證它持續變大、變強的同時，還能長期保持活力？

1998-2020年，貝索斯每年都會給股東寫一封公開信。這些信充滿了智慧，是非常寶貴的、實戰級别的教科書，非常有啟示作用。

而關于亞馬遜如何堅守Day 1，貝索斯在多封信中都有探讨。

清華大學經濟管理學院甯向東教授在《亞馬遜編年史》一書中，也進行了詳細的梳理與解讀，幫助讀者更好地理解貝索斯的商業思維與管理智慧，值得一讀。

01

公司大了，為什麼要永遠堅守創業第一天（Day 1）？

圖 / 圖蟲

2015年，亞馬遜的員工總數從2010 年的3萬名發展到23萬多名，已跻身為世界一流企業。

但在2016年的股東信中，貝索斯卻大講特講“大企業病”，希望亞馬遜繼續保持創業第一天（Day 1）的活力。

這封信從一個問題開始。

貝索斯被問到的一個問題：“傑夫，第二天（Day 2）會是什麼樣子？”

貝索斯寫道：20年來，我一直要求公司保持在創業第一天的狀态。我經常思考怎樣做，才能幫公司保持住創業第一天的狀态。

在“第二天”的時代，業務停滞，大家都做些無關緊要的事情，接着要經曆難以忍受的、痛苦的業績下降階段，最後企業被拖垮。這也就是我們必須要堅守創業第一天狀态的原因。

我敢肯定，企業的衰敗會以一種非常緩慢的速度進行着。特别是對那些功成名就的公司，處于“第二天”狀态的日子可能會很長，但無論時間拖得多長，最後的命運終不可抗拒。

我一直在想關于抵禦“第二天”到來的好辦法。我們需要怎樣的技術，需要怎樣的技巧？一家大型組織，究竟該如何保持創業第一天的活力？

這些問題不會有簡單答案，因為回答這些問題，我們需要考慮很多因素，也有多種解決問題的路徑，當然也有很多“坑”。我雖然不知道全部答案，但有很多思考。

其實在信中，貝索斯從四個方面給出了他的思考，或者說就是他的答案。

第一，真正地癡迷于客戶；

第二，拒絕形式化；

第三，擁抱外部趨勢；

第四，高速決策。

02 客戶是完美和“貪婪”的，

滿足他們就要不斷去創造

圖 / 圖蟲

首先，還是“客戶至上”。

在亞馬遜的價值觀中，“客戶至上”排在第一位。在流行的看法裡，取悅客戶（delight customers）是大家都認為應該做的事情， 在 1997 年的緻股東信中，貝索斯強調了一個新的說法：癡迷于客戶（obsess over customers）。

他寫到：從公司開張之日起，我們就全力盯準客戶，為客戶創造價值，并且讓他們感到這種價值是無可拒絕的。

在 1998 年的緻股東的信中，貝索斯再一次強調了他對于客戶重要性的認識。他認為亞馬遜要力圖成為全世界最以客戶為中心的公司。而客戶是有感知力的、聰明的，品牌必須名副其實， 不要和客戶耍滑頭。

同時，他不斷地提醒員工要心存敬畏，每天早上要誠惶誠恐地醒來—不是因為競争對手而惶恐，而是因為客戶。隻要沒有其他什麼人可以提供更好的服務，客戶就會始終對亞馬遜保持忠誠。

而在2016年這封“盛世危言”的股東信中，關于“客戶至上”，貝索斯說的更多。

做好一個業務有很多方式：可以以競争對手為中心，可以以産品為中心，也可以以技術為中心，還可以以商業模式為中心，不一而足。但在我看來，把癡迷于客戶作為中心，才能對創業第一天的活力做出最大程度的保護。

為什麼這樣說呢？以客戶為中心的方法有很多優點，其中最大的優點是客戶總是完美的、奇妙的、不滿足的，即使在他們聲稱自己很高興而且生意看起來不錯的時候，也是一樣。他們不會意識到，自己在骨子裡總是希望得到更好的東西，于是，你想取悅客戶的願望就會驅使你從他們的角度出發去進行創造。

保持創業第一天的狀态，我們需要耐心試驗、接受失敗、培育新的種子業務，以及保護業務成長，當看到客戶滿意時要加倍投入。而癡迷于客戶的文化，能最大程度地創造條件，讓前面所說的一切都實現。

03 拒絕形式化管理：隻看數字和指标，很危險

圖 / 圖蟲

拒絕管理的形式化，是貝索斯保持創業第一天狀态的第二個答案。

當公司小的時候，組織管理會較多地依賴于領導者的直覺。因為公司小，很多東西憑借腦力都可以控制，所以，基于直覺和經驗的管理不僅在現實中可以做到，而且也可能高效。而當公司規模大了之後，業務和組織的複雜程度都增加了，客觀上公司就要靠制度，靠預算，靠計劃指标，靠指标考核。

貝索斯說，這些形式化的東西，包括靠數字、靠指标進行管理，很多時候是危險的，這也是“第二天”的标志。

他在信中寫道：流程是形式主義的好例子。

從道理上說，好的流程可以幫助員工，讓他們服務好客戶。但如果處理得不好，流程本身就會變成問題，在大型組織裡面，特别容易出現這種情況。流程喧賓奪主，成了我們想要的東西。大家都不看結果了，而是首先想着如何确保遵守流程，在流程上不犯錯誤。

很多時候，我們聽到年輕的領導者在為不好的結果辯解時說：“責任不在我們身上，我們是按照流程做事的。”這個時候對資深領導者來說，恰恰是研究流程和改善流程的機會。流程不是我們最終想要的東西，所以，我們有必要去經常想想：是流程為我們服務，還是我們為流程服務？公司處于“第二天”的狀态時，人通常是為流程服務的。

有人經常會說：數字不會欺騙你。仿佛這是個真理，但貝索斯卻不這樣看。

在2005年的股東信中，他談到如何看待數據分析：一方面，他大講亞馬遜是如何基于數據分析進行決策；另一方面，他也講到了要對數據分析進行超越，要善于用大的方向感和判斷力取代簡單的數據分析。

一句話，他認為數據分析是重要的，但數據并不能替代經營理念。

2016年的信中，他将自己的看法進一步深化：我并不反對使用調查和統計。但作為産品和服務的提供者，我們必須理解客戶，而且要有遠見，深愛着我們要給客戶提供的産品。調查和研究可以幫助我們發現盲點，但無與倫比的客戶認知是發端于心的，它來自直覺、好奇心、親曆、膽識，以及品味。這些東西都無法體現在調查統計之中。

來源 | 本文整理自《亞馬遜編年史（1994-2020）》甯向東、劉小華著

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《亞馬遜編年史（1994-2020）》

作者：甯向東、劉小華

出版社：中信出版集團

出版時間：2021年8月

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