1.公司的使命

（1）公司目的

企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。

組織按其存在理由可分為兩大類：

營利組織

以營利為目的成立的組織：首要目的是為其所有者帶來經濟價值；其次的目的是履行社會責任，以保障企業主要經濟目标的實現；代表：企業

非營利組織

以非營利目的成立的組織：首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利；代表：紅十字會，慈善團體，世界衛生組織，聯合國

（2）公司宗旨

ü 旨在闡述公司長期的戰略意向。

ü 具體内容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務範圍。公司的業務範圍應包括企業的産品（或服務）、顧客對象、市場和技術等幾個方面。

ü 反映出企業的定位，相對于其他企業的市場定位，以及以什麼樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配内部資源以保持企業的競争優勢。

（3）經營哲學（經營理念）

公司為其經營活動方式所确立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。主要通過公司對利益相關者的态度、公司提倡的共同價值觀、政策和目标以及管理風格等方面體現出來。

2.公司戰略的層次

（1）總體戰略

總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業裡，特别是多元化經營的企業，總體戰略是企業最高層次的戰略。

它需要根據企業的目标，選擇企業可以競争的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

公司戰略常常涉及整個企業的财務結構和組織結構方面的問題。

選擇經營範圍，業務組合，資源配置

（2）業務單位戰略

公司的二級戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競争。

對于一家單業務公司來說，總體戰略和業務單位戰略隻有一個，即合二為一；隻有對業務多元化的公司來說，總體戰略和業務單位戰略的區分才有意義。

特定市場取得競争優勢成本領先？差異化？集中化？

（3）職能戰略

主要涉及企業内各職能部門，如營銷、财務、生産、研發、人力資源、信息技術等，如何更好地配置企業内部資源，為其他各級戰略服務，提高組織效率。

在職能戰略中，協同作用具有非常重要的意義。

這種協同作用首先體現在單個的職能中各種活動的協調性與一緻性，其次體現在各個不同職能戰略和業務流程或活動之間的協調性與一緻性。

（内部資源配置，提高效率）

3.戰略選擇過程

約翰遜和施樂斯在1989年提出了戰略選擇過程的4個組成部分：

制訂戰略選擇方案、評估戰略備選方案、選擇戰略、制定政策和計劃

（1）制訂戰略選擇方案

在制訂戰略的過程中，可供選擇的方案越多越好。

根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，可以将戰略形成的方法分為三種形式：自上而下的方法、自下而上的方法、上下結合的方法。

三種方法的主要區别在于戰略制訂中對集權與分權程度的把握。企業可以從對企業整體目标的保障、對中下層管理人員積極性的發揮，以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇适宜的戰略制訂方法。

三種形成方法：

在制訂戰略過程中，可以将戰略形成方法分為三種形式：

①自上而下的方法：即先由企業總部的高層管理人員制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況将企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。

②自下而上的方法：在制訂戰略時，企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，而要求各部門積極提交戰略方案。企業最高管理層在各部門提交的戰略方案基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改後加以确認。

③上下結合的方法：即企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出适宜的戰略。

甲公司在制訂公司未來戰略時，先通過向基層員工尋求意見，在各部門提交的戰略方案上加以改進，體現了自下而上的戰略形成方法。

（2）評估戰略備選方案：三個标準

（3）選擇戰略

即确定準備實施的戰略。如果由于用多個指标對多個戰略方案的評價産生不一緻的結果，戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

4.戰略變革管理

戰略變革的發展階段（口訣：連進改全）



戰略變革的類型（注意側重點，在現實中更加複雜）

戴富特在1992年對企業為了适應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革劃分為四種類型：

1.技術變革（産品本身沒有實質變化）

2.産品和服務變革（主要涉及到市場方面）

3.結構和體系變革（側重于企業的管理）

4.人員變革（員工思想認識上的改變）

口訣:技術産服結體人員

戰略變革的類型詳解：（客觀題和主觀題）

（1）技術變革

技術變革往往涉及企業的生産過程，包括開發使之有能力與競争對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業生産更有效率或增加産量。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生産産品和服務技術。

（2）産品和服務變革

産品和服務變革是指企業産出的變革，包括開發新産品或改進現有産品，這類變革很大程度上影響市場機會。

（3）結構和體系變革

結構和體系變革是指企業運作的管理方法的變革，包括結構變化、政策變化和控制系統變化。

（4）人員變革

人員變革是指企業員工價值觀、工作态度、技能和行為方式的轉變。其目的是确保職工努力工作，完成企業目标。

企業戰略變革的主要任務（客觀題和主觀題）



（1）調整企業理念

首先要确定企業使命，它是企業行動的原動力；

其次要确立經營思想，明确指導企業經營活動的觀念、态度和思想；

最後要建立行為準則以約束和要求員工。

（2）企業戰略重新進行定位

根據邁克爾波特的觀點，幫助企業獲得競争優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鍊配置系統中從産品範圍、市場範圍和企業價值系統範圍三方面進行定位的選擇過程。

（3）重新設計企業的組織結構

圍繞戰略目标實現的路徑來确定不同層級的管理跨度。

還要充分考慮各部門順利完成各自目标的可能性，以及在此基礎上的合作的協調性等。

通過重新設計企業的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。

戰略變革的實現（客觀題和主觀題）

在戰略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰略變革的實現需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰略變革的實現。

（1）變革的支持者推進戰略變革的步驟

①高級管理層是變革的戰略家，他們清晰的了解變革，并決定應該做什麼。變革的支持者應當極力擁護高級管理層關于戰略變革的決策。

②指定一個代理人來掌握變革。

③變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持。

④變革代理人應督促各部門管理人員立即行動起來，并給予後者必要的支持。

高級管理層的作用:

①如果變革激化了代理人和企業中的利益團體之間的矛盾，高級管理層應當支持代理人；

②審議和監控變革的進程；

③簽署和批準變革，并保證将它們公開。

（2）變革受到抵制的原因



基于上述的不同因素，變革會面臨如下障礙：

文化障礙

當企業所面對的環境發生了變化，并要求企業适應這種變化以求得生存時，原有文化的慣性會阻礙變革的進程。

私人障礙

①習慣

②對個人收入的影響

③對于未知的恐懼

④員工選擇性地接受和處理信息

注意：

文化障礙更多的側重于團體慣性；

文化的不可管理性會成為一種障礙；

而對于私人障礙更多側重個體因素。

（3）克服變革阻力的策略

①變革的節奏

變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題和解決問題。

如果得到大多數員工的關注和支持，那麼将會降低變革在計劃和實施階段所遇到的阻力。

相反，如果變革過于激進，就會被大多數員工看作是一種威脅并抵制變革。

②變革的管理方式

采取适宜的變革管理方式對于構建良好的氛圍、明确變革的需求、平息對變革的抵制和恐懼情緒是非常重要的。　　鼓勵沖突領域的對話是有效掌控和消除抵制的方法。

為員工提供針對新技能和系統應用的學習課程可減少他們對變革的抵制情緒。

鼓勵個人參與也是減少抵制情緒的方法。

③變革的範圍

範圍很大的轉變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。在同一個變革目标下，可以考慮采用變革範圍比較小的方式。

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