文章來源：數字化實踐評論 作者 | 孫文奕

近日，在海智在線舉辦的第四屆采購供應鍊千人會暨2019行業觀察峰會上，愛分析專訪艾默生供應鍊總監劉總。

劉總認為，在客戶對交期要求越來越嚴格的趨勢下，需要提高與供應商的溝通效率，共同進步，同時對跨國企業的采購人員來說，一定要去中心化，培養全球視野。

美國艾默生電器公司，成立于1890年，是美國的一家電器産品及解決方案方案提供商，主要産品有測量儀器、閥門、執行器、電磁閥和氣動元件等，同時公司的業務還包括向用戶提供自動化解決方案、商業和住宅解決方案等。作為第一批進入中國的外資企業，中國目前是艾默生僅次于美國的第二大市場。

現将訪談的精彩内容分享如下。

滿足客戶“彈性“需求，應與供應商達成戰略合作關系

愛分析：未來兩三年，對于像艾默生這樣的跨國公司，從公司整體戰略到下面的采購部門，在打造供應鍊的過程中，核心變化體現在哪些地方？

劉總：對艾默生來說，未來幾年要随客戶的變化而變化。現在的客戶與以前不同，很多客戶對供應商的彈性要求非常高，客戶會呈現“說要就要”的狀态，但是在我們這種工業自動化的傳統行業，以前是按月計算交期的，現在客戶按周計算，而且很快會按天計算，這種壓力使我們對自己供應商的要求更高。

所以，當客戶對我們按月計算時，對供應商我們會按周計算；客戶如果對我們按周計算，就像現在，我們會跟供應商按照天來算。因此，我們對速度的要求越來越高。

彈性的第二個要素是最小訂購量，也就是通常所說的MOQ（MinimumOrder Quantity），我們希望越來越少，最好沒有，我們不想持有呆滞庫存，不想承擔庫存風險，但這對供應商并不公平。所以我們希望供應商能夠通過自身的改善，更加透徹地理解客戶需求。

這對供求雙方來講都非常有利，我們都将面臨更少的風險，更快地服務客戶。

愛分析：對于零庫存或是最小庫存，從艾默生的角度來說，對供應商提出要求後，怎樣幫助供應商達到要求？供應商需要做哪些改變？哪些是艾默生可以提供幫助？哪些是需要供應商自己解決的？

劉總：我們不能隻提要求，也要伸出雙手幫助供應商，必須要建立在雙方互信的基礎上，很多時候我們要把需求、波動這類數據充分分享給供應商，要給供應商安全感，與供應商達成戰略合作關系，要公開、要透明，這樣我們才可以優化項目。

比如說，延遲交付策略、定制策略等，包括通用化、平台化，這些的基礎必須是互信，要與供應商長期合作，通過這種方式我們打造供應鍊的生态鍊。

愛分析：艾默生的采購部門在進行分析時，是否存在以數據、以自動化為基礎的決策驅動？

劉總：我們還是基于曆史做采購的決策分析。艾默生本身有10-20年的曆史數據可以追溯，數據主要是指導未來采購戰略的制定，采購本身的自動化我們涉足較淺。

建立MRP系統，提高與供應商的協作效率

愛分析：目前在與供應商的溝通中，是否有比較流暢的底層産品？

劉總：跨國公司一般會用ERP(企業資源計劃), 其中一個重要的模塊就是MRP (物料需求計劃)，跟采購、計劃和物流息息相關。艾默生目前采用的是Oracle系統，會用到其中的一些供應商模塊。我們會給供應商提供賬号，供應商進入系統後可以看到我們在未來三個月或是半年的需求，我們可以提前定義時間跨度。供應商也可以在系統裡确認訂單狀況，節約了大量的溝通時間，也避免了一些人工錯誤。

愛分析：供應商是否能在系統中看到未來幾年的需求？是否會在SRM中單獨開發一個産品解決流程管理的問題？

劉總：目前供應商不能看到我們未來幾年的需求，幾年的時間太長。通常來說，最近三個月以内的需求比較可靠，超過三個月屬于遠期預測，是用來給供應商做産能規劃的。傳統行業的需求不會發生突然的波動，如果發生很大的波動，我們希望供應商能夠提前感知。

至于SRM，目前我們不是在線做的，但是基本的系統如供應商數據庫等已經具備。随着科技的發展，信息化更進一步的推廣，這些都會在不遠的将來成為現實。

愛分析：在定義需要采購的SKU時，是否已經形成标準化？業務部門可以直接下單還是需要通過采購流程分步驟下單？

劉總：對于一些标準件，如螺絲、螺母、墊片等，目前已經不再通過系統下單，而是通過供應商來管理庫存，供應商會定期給采購人員發報表，從系統中看出我們需要采購的東西然後交付給采購人員。交貨後，我們會給供應商一張PO(PurchaseOrder，即訂單)，目的不是發出交貨信号，而是為了日後結算。

但目前更多地是在一些低價值、品種多的産品上實現标準化，定制化産品目前還沒有做到。

愛分析：從SKU來看，未來有多少種是可以讓供應商直接下單的？

劉總：如果從采購金額上看，占比較小，約為5~10%。但是如果從SKU的角度看，占比在30%以上。對于采購的供應鍊來說，降低複雜度非常重要，人工成本越來越高，因此要提高效率，删繁就簡，這些工作請供應商來支撐。

愛分析：艾默生目前是否會在合并同類項上做内部管理？

劉總：艾默生的品類經理會在自己的範圍裡分析，每年會提出一些優化性項目。艾默生非常在乎持續改進，會給員工提供激勵措施，确保員工的精神收獲和物質獎勵。

愛分析：對采購的自動化是否存在需求？

劉總：對艾默生來說，從需求到供應鍊已經實現自動化，MRP會幫助我們計算。采購員通常情況下隻是确認采購需求。我們不需要再确定每天的采購數量、交貨期、供應商選擇等，這些都是基礎工作。采購需求與在手庫存、交貨期等對比後，就可以計算出采購數量，我們隻需判斷異常情況。

談進步：采購人員需培養全球視野

愛分析：對比中國區的采購和全球的采購，采購部門本身有什麼需要提升的地方？

劉總：從采購本身來講，我們中國工廠應該是領先全球其他工廠的。各個工廠之會相互學習，但大部分情況下是其他工廠向我們中國工廠學習。我們和其他工廠使用同一個系統。系統是公平而客觀的，它隻是按照邏輯做，不會提供額外的判斷。我們的優勢就在于異常判斷。

由于文化差異，歐洲人、美國人會完全按照系統來操作，而中國人在發現數據異常時會主動提出來，因此，各個區域會呈現出差異。中國的文化特别好，我們的員工非常勤奮，也很有責任心，會主動判斷系統數據異常。

愛分析：對比國外，中國采購人員的優勢是什麼？未來需要提升的方向有哪些？

劉總：采購分前端和後端，前端是戰略采購，後端是采購執行。采購執行在責任心、工作細緻方面的要求較高，這方面中國員工有很大的優勢。未來希望中國員工更加穩定一些，相對而言，國外的采購人員更加穩定。

在前期的戰略采購層面，由于很多時候立足于亞洲，甚至很多時候立足于中國，因此和國外采購人員相比，中國采購人員的目光狹窄一點。中國采購人員的優點在于實踐豐富，中國沒有采購專業，很多采購人員是在行業裡摸爬滾打出來的，對行業的理解更深刻，基本面更好。未來我們需要改善的，是培養大量具有全球視野的采購人員，尤其是前端負責戰略采購、供應鍊管理的采購人員。

中國已經不是低成本區域，很多時候和美國、歐洲的供應商相比，彼此之間的成本差異不是特别大，再加上貿易壁壘、關稅等額外因素，中國供應商正在喪失成本優勢。因此，至少要放眼到亞洲區域，然後是全球。采購人員的全局視野是很大的競争力。

愛分析：美國和歐洲的采購人員如何培養全球視野？

劉總：美資企業的采購人員本身就是負責全球的，必須有全球視野。他們會去全球各地訪問供應商并進行交流。即使我們目前沒有，但不代表未來沒有。我們需要不端強化自己的優勢，在國際論壇上争取話語權。

國與國之間是這樣，企業内部也是如此。艾默生内部希望采購經理随着見識的增長，管理全球的物料，而不隻是管理中國工廠。

在未來，采購不是一個中心化的職能，而是實現全球範圍内的分散化、去中心化。因此，我們會慢慢的培養一些具有國際視野的、專業的供應鍊人員和采購人員。

談未來：控制風險、緊随科技、質量優先

愛分析：未來兩三年，采購最需要解決的三個核心問題？

劉總：第一是供應鍊風險的控制問題。放眼整個供應鍊，需要判斷多少個供應商是唯一供應商，這些唯一供應商是市場的選擇還是我們的選擇。采購人員要警醒由于市場選擇的唯一供應商和少數供應商，如果我們面臨大量這種情況，就要未雨綢缪。解決供應鍊風險，不能臨時抱佛腳。

第二是要跟上科技進步的步伐。科技發展日新月異，如果使用的加工方法和别人相比已經落伍，那在成本上就會落于下風。

第三是牢牢抓住質量優先的策略，避免浮躁。質量是根本，要始終放在心裡。沒有質量，可能會葬送我們所有的優勢。

愛分析：采購對交期的要求越來越高隻是中國市場的特點，還是全球化的趨勢？

劉總：是全球化的趨勢。市場變化越來越快，往往當經濟下行時，客戶會變得謹慎，不願意購買大量物資；經濟上行時，客戶隻會擔心是否有足夠的物料應付明天的客戶需求，這個時候客戶不在乎訂購量，隻在乎可得到性。

在目前的經濟環境下，我們不願意承擔風險，客戶也不願意承擔風險，所以客戶願意購買更小的批量。但時代在不斷發展，未來是一個個性化的時代。當需求呈現個性化時，就沒辦法實現大批量。這是一個趨勢，而且會越來越明顯。

愛分析：從交期的角度來說，中國供應商與全球化供應商之間的區别大麼？

劉總：一直區别都很大，中國的供應商總體來說好一些。但中國供應商喜歡量大的，不用換生産線。

中國供應商的特點是設備不足的時候人去頂，但美國和歐洲不存在這個問題，所以中國的柔性比國外供應商的大。主要是因為文化差異。亞洲人比較有靈活性，而歐洲人比較呆闆，靈活性其實也是一種競争優勢。

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