零售業最先被電商化的品類是圖書，随後是3C數碼、服飾、家電和家居，再之後是日用雜貨、休閑食品和母嬰，最後才輪到生鮮。這背後品類選擇邏輯除了電商整體技術水平的進步，物流配套系統的逐步成熟也發揮了重要的作用。

誠然，圖書、3C數碼和服飾具有高利潤率的特點，而且圖書與數碼的受衆在當年屬于“雙高”群體——受教育程度高和收入高，更容易接受電商這一新鮮事物。

但圖書、3C數碼和服飾成為電商的試金石和敲門磚，也得益于其在物流維度上的得天得厚——高标準化和低損耗。稚嫩的電商、粗放的物流和剛剛起步的市場，渴求的正是這些對運輸條件要求不高、皮實耐造以及短期滞銷也放得住的商品。

當時，用戶對于電商配送速度的敏感度很低。因此，“全國倉網 标準快遞”或者“CDC(Central Distribution Center)/産地倉 RDC(Regional Distribution Center)/城市倉 落地配”成為傳統B2C電商的主要物流配送模式，雖然速度慢，但整體物流配送成本低。甚至時至今日，抖音上一些直播賣水果的店鋪，使用的依舊是産地倉 普通快遞的物流配送模式，量大的情況下運費能壓到每單5元以下，相比于可能出現“壞果包賠”的商品損耗，每一單實實在在節省下來的配送成本才是真金白銀。

然而随着商品品類的拓展，商品的“嬌氣”程度在不斷攀升，怕熱，怕折騰，不耐放，物流倉儲系統也在這一“打怪升級”的過程中不斷進化。而在需求端，随着生活品質與消費習慣的變化，用戶對于所購商品收貨速度提升的需求也在不斷增強——圖書早到一天或晚到一天沒什麼區别，衣服和零食可是時刻都心心念念地巴望着，這種心理預期在生鮮被電商化的階段達到了頂峰——既源于口腹之欲，也是生鮮非标化、易損耗的屬性使然。

得生鮮者得天下。雖然生鮮毛利率低，但勝在高頻、剛需、規模大，品類的重要戰略意義毋庸多言。以革新生鮮倉配體系的方式來滿足用戶更高的時效性需求，成為電商進行生鮮革命的切入點。

傳統零售的生鮮供應鍊涉及多層級流通鍊條，配合冷鍊冷庫，從生鮮基地/農戶-批發商-批發市場-二級批發市場-農貿市場/超市-消費者，雖然繁複，但依舊穩固。除此之外，業界領先的實體零售巨頭都有簽約的生産基地或者獨家供應商，生鮮産品可以直接從基地進入超市各個區域的大倉，這就是所謂的直采模式。

但批發市場體系所占比重仍超過70%，這是由于生産端的分散所決定的。由于農戶和小規模的合作社生産仍然屬于主流，他們的産品規模無法滿足直采需求，因此必須進入到批發市場體系中銷售。這種流通方式顯然不是最優解，流通環節多，冷鍊運輸時間長，在時效、損耗和成本上都存在可優化空間，已經成為傳統生鮮供應鍊的“阿喀琉斯之踵”。

圍繞倉配模式這一要沖，争奪生鮮的攻防戰一觸即發。

2020年10月，國内生鮮電商的鼻祖——易果生鮮進入破産重組流程，負債高達23億元。易果生鮮創立于2005年，曾先後獲得阿裡和蘇甯等行業巨頭7輪融資，累計融資超59.3億元，是生鮮電商領域名副其實的領跑者。

雖然大多數人會将易果生鮮的失敗歸結于在與盒馬鮮生的賽馬中失寵于阿裡，成為棄子被迫轉向B端，建設軟硬結合、生死未蔔的全鍊路冷鍊高速公路，最終扛不住巨大的成本轟然倒塌。

然而實際上，易果生鮮在轉向B端之前，C端增長已經乏力，這主要源于易果生鮮長期固守的中心倉模式。

中心倉模式是指從産地将生鮮産品集中到每個城市的配送中心，然後根據訂單需求将商品從城市中心倉庫直接冷鍊配送到消費者手中。出于成本考慮，中心倉通常會建設在租金成本較低的城郊地帶，且功能十分複合，包括收貨入庫、盤點、庫存管理、分貨打包以及出庫配送等等。這種以傳統B2C電商 冷鍊物流的配送模式會導緻三大痛點：末端冷鍊配送距離長，導緻履約成本極其高昂；對用戶訂單響應速度不及時，配送時效慢；商品品質不穩定，新鮮度不佳。根據接近易果生鮮的業内人士透露，易果生鮮每單的履約成本大約是30元，卻僅能滿足次日達的時效需求。

有時候，在某些特定的市場區域，速度快慢确實能拉開很大差距。

于是，針對中心倉模式的諸多痛點，在思想上将倉庫從單純的成本中心，轉變為自負盈虧的獨立核算單位，強調提升配送速度、降低配送成本、改善商品品質的前置倉模式橫空出世了。

前置倉是指根據周邊區域用戶或訂單的密集情況，在靠近用戶的位置建立小型倉庫，利用冷鍊物流将商品配送存儲在這些小型倉庫。用戶下單後，由深入到社區末端如毛細血管一樣的前置倉完成揀貨、打包以及最後一公裡的配送。

例如，樸樸在前置倉選址時，就先将城區按經緯線劃分為網格，每格長度約為3公裡，繼而在網格交叉點選址，最後将選址點覆蓋的社區注冊用戶數進行彙總排名，由多至少确定開倉順序。

前置倉模式的優勢顯而易見，由于生鮮産品直接從下單用戶附近發出配送，且前置倉功能進行了簡化，因此縮短了末端配送時間，提升了用戶響應速度，降低了生鮮的損耗，保證了商品品質。而且，按每日優鮮CEO徐正的話，“實現了2C配送這一端的‘去冷媒’化”，末端短途配送不再需要冷鍊，外賣化的配送方式極大地降低了配送成本。

依據2017年徐正接受媒體采訪時透露的數據，每日優鮮将配送時效提速到2小時，末端物流成本卻可以壓縮到傳統中心倉生鮮電商的1/3。

據東北研報測算數據，不包含産品從産地運輸到前置倉的成本，一間300平米的前置倉，在客單價60元，單日訂單量600-1400情況下，單筆訂單的前置倉履約費用在10-13元/單左右。基本可與徐正給出的數據相吻合。

前置倉生鮮電商前三甲，包括模式先行者每日優鮮，深耕福建與廣深市場的樸樸，以及上海起家後來居上的叮咚買菜。經過了萌芽期的探索和持續創新，目前前置倉模式均能實現30分鐘送達的時效。

可世界并不存在完美解藥，前置倉也一樣。前置倉的出廠設置就注定将陷入配送速度、倉儲成本以及商品豐富度的不可能三角。由于模式的特性，想要實現其中的兩項，就必然需要舍棄剩餘的一項，隻要根本模式不産生颠覆，調整也隻是在三者之間尋求新的平衡。

雖然化整為零将小型倉庫建在用戶周邊，有效壓縮了最後一公裡的物流成本，但也決定了前置倉的重資産模式。即便選址門檻不高，但市區租金與城郊顯然不可同日而語。而且業務能夠完全覆蓋一座城市需要一定的倉庫密度，此外還有制冷設備、維護、人工等各種投入，成本非常高。

另一方面，城區寸土寸金的地價決定了前置倉面積偏小，從幾十平米到三四百平米不等，因此商品種類相應也較少。2017年，每日優鮮的SKU數僅有600個左右。目前，雖然前置倉SKU數量普遍升至2000-3000個，但相較超市門店、農貿市場甚至是傳統中心倉，選擇依舊有限，複購黏性好的高毛利商品相對稀缺。由此衍生出前置倉模式的一個死結——非但沒有如資本預期，通過規模化發展攤薄前置倉運營成本實現盈利，反而由于客單價上不去毛利低，送一單虧一單。

低客單價的毛利根本無法覆蓋前置倉模式高昂的履約成本（物流 倉儲 支付手續費）。相關财報顯示，叮咚買菜2021年Q4每單履約成本為17.7元，平均客單價僅為60元，每日優鮮2021年Q3每單履約成本更是高達22.2元，平均客單價為88.4元。樸樸處事風格低調，外界對其信息掌握較少，據媒體口徑，2021年Q3樸樸在最成熟的福州市場平均客單價為60元，但每單履約成本并未透露。總之，目前為止尚無一家前置倉模式的生鮮電商宣布實現整體盈利，均需要靠資本不斷輸血續命。

據公開數據顯示，每日優鮮上市前總計獲得融資超過百億，從2018年到2021年前三季度，虧損總額為98.07億元。而叮咚買菜上市前可統計融資總額大約為110億元，從2019年到2021年前三季度，累計虧損更高達103億元。樸樸官網數據也顯示，其此前共獲得總計七輪融資。

雖然2021年6月每日優鮮和叮咚買菜先後在納斯達克挂牌上市，但由于業務模式沒有根本改變，淨虧損不降反升。加上美國證券交易委員會對中概股的“預摘牌”警示，前置倉生鮮電商上岸後的日子并不好過。目前，每日優鮮每股價格不足0.3美元，相比13美元的發行價，可謂是腳皮斬，叮咚買菜目前每股價格也僅為5.81美元，相較23.5美元的發行價，也幾乎跌剩個零頭。

這一局，生鮮電商雖然暫時成功占據了生鮮市場的一席之地，但通過燒錢教育市場培養用戶線上購買生鮮的消費習慣，卻似乎越來越彌漫着為他人做嫁衣的氣息。

其實，前置倉模式的生鮮電商并非沒有盈利的可能，隻是條件極為苛刻。必須同時做到高客單價 高訂單密度 高履約效率。換成大白話就是一個前置倉網點，用戶不僅下單複購多，每一單購買的商品也必須足夠多，并且用戶分布非常密集，配送員每次從前置倉出發一路下來能夠配送很多單，隻有這樣才有足夠多的毛利來攤平履約成本。叮咚買菜在上海，以及樸樸在福州與廈門均曾經宣布過實現了盈虧平衡甚至盈利。

然而以深耕多年的高線城市作為樣本，畫大餅鼓吹星星之火可以燎原，明顯是站不住腳的。況且離開一二線大城市，配送速度快就不再是通殺利器。另外，據艾瑞咨詢數據顯示，我國三線城市菜市場生鮮零售占比達59.6%，四線及以下城市菜市場生鮮零售占比更高達69.1%。餘下市場份額也多被超市賣場所占據，這也使得前置倉覆蓋下沉市場的希望幾成泡影。

更廣闊的市場規模和更多元的零售環境，呼喚着一種更具包容性和更加經濟的倉配模式。其實，另一種模式始終與前置倉模式并行發展着，那就是基于分布式電商理念的店倉一體化模式。

2015年多點DMALL基于實體零售特點，第一個提出分布式電商概念。分布式電商的基石是将每個零售門店看作一個關鍵節點，店倉一體化模式将這個關鍵節點亦店亦倉，門店有自身的流量、用戶和商品，同時也作為倉庫提供到家服務。在門店正常經營的基礎上，用戶線上下單商品也能很快配送到家，與前置倉模式同期做到2小時達，目前也已經實現了最快30分鐘送達的時效。

然而，真正使店倉一體化能夠發揮降低成本和提升客單價的威力，還必須滿足兩大前提：資源複用以及線上線下一體化。

提到店倉一體化，有些人可能首先想到盒馬鮮生。盒馬CEO侯毅也确實稱得上反前置倉先鋒的稱号，他曾不止一次炮轟叮咚買菜靠補貼擴張不會長久。在湖畔大學與徐正交流時直接質疑每日優鮮解決不了流量、商品豐富度以及損耗問題。

但筆者認為，盒馬鮮生所推行的所謂店倉一體化模式是僞命題，這種判斷的直接原因是盒馬自建門店模式對資源複用的表面化，根本原因則是中國實體零售業态的區域性特征。

中國的零售業是非常分散的市場，美國實體零售市場的集中度指數CR10高達36%，而中國實體零售市場的集中度指數CR10僅為6%左右。這是由供應鍊的分散，區域本地化消費差異大，以及區域型零售商的本地化優勢所決定的，是市場的大格局。

在生鮮市場中，實力雄厚的區域龍頭企業不在少數，它們盤踞多年可以很好地滿足當地居民差異化的需求。盒馬鮮生作為入侵勢力，不計成本高舉高打的自建模式必然導緻商品價格毫無優勢，一旦離開注重品質和時效的一二線城市遭遇下沉市場的水土不服就在所難免。

從更實際的角度出發，大多數城市中心商圈條件優質的地産是稀缺資源。而以大賣場為例，租約一般是10年，10年前的租金水平平攤到今天，成本優勢非常明顯。多數早被當地區域巨頭占據，有些甚至還是自有産權。區域龍頭從全局競争角度考慮，有些門店甯願虧本運營，也不會選擇關店，目的就是卡位，防止外來競争對手拿到優質門店位置。而盒馬鮮生的門店普遍面積大、設備要求高，且極度依賴成熟商圈以及周邊區域人群的購買力水平，所以開新城時必然面臨高昂租金成本。

店倉一體化模式最重要的資源複用就是對于門店資源的複用，是一條更适合傳統零售企業走的路。而從0到1新建門店，資産投入比前置倉模式還要重，僅僅追求店倉功能上的複用，明顯是舍本逐末。

2022年在自負盈虧的壓力下，深陷閉店風波的盒馬鮮生，已經調低新開門店的硬件設備投入，希望借此至少降低25%的開店成本，同時出租物流基地和供應鍊園區，攤薄成本的意圖呼之欲出。今年7月，盒馬鮮生尋求以60億美元的估值融資，這比年初傳出的100億美元估值縮水40億美元，盒馬的焦急可見一斑。

在線上線下一體化方面，對于傳統零售企業，應該在複用超市門店資源、供應鍊以及線下業務流程的基礎上，對門店進行數字化改造。将門店經營與電商業務的商品、會員、庫存、訂單和促銷打通，實現線上線下商品同品同價，前場後倉線上線下一盤貨，靈活互通有無。尤其是在庫存方面，既要避免門店和電商兩個渠道庫存單獨管理，一邊斷貨一邊滞銷的尴尬局面，又要避免線上與門店搶貨搬空貨架，造成門店經營的不便。

而依托超市賣場，店倉一體化模式也突破了前置倉空間小的限制，商品品類和數量極大豐富，利于提升客單價和毛利率，例如物美超市目前線上SKU數量達到10000左右。

同時，在店倉一體化模式中，基于門店自有流量非常便于低成本為線上拉新，這也避免了前置倉嚴重依賴線上流量導入和用戶補貼的弊端。

店倉一體化模式的代表企業是物美、大潤發以及永輝這些行業巨頭，其中物美起步最早，永輝則是基于倉儲式會員店模式，試水最晚。但為了更具有普适性，我們選擇以位于銀川市的區域龍頭新百連超為例。

新百連超在銀川擁有200多家門店，2018年4月在多點DMALL的數字化支持下開展以生鮮為主的電商業務，探索店倉一體化模式。目前，線上業務已成為新百連超的重要業務增長點，線上線下全渠道APP會員訂單占比70%，日常到家業務銷售額占比12%，大促期間更可達到20-30%，穩穩占據着銀川市的生鮮零售市場。

店倉一體化模式中對數字化的倚重自不必多言。其實，前置倉模式同樣也極其依賴數字化能力。舉個直觀的例子，将前置倉靠近租金成本更高的用戶端，就注定要強調提升庫存周轉率，否則生鮮的存儲和損耗成本必然大幅升高，這都需要數字化能力對各倉的選品需求和補貨情況做到精準預測。

圍繞着倉配模式的變革，生鮮攻防戰依舊在繼續。在這場戰争中，快當然好，但砸錢燒出來的快，就如同服用禁藥換來的片刻巅峰狀态，顯然是無法持續的。

未來，末端配送網點結合豐富的運力模式，還将創造出更加豐富的、滿足更多細分場景的倉配模式。而持續提升數字化能力，則是修煉革新内功的源動力。

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