準時交付體現了企業對客戶的高度負責，對于企業來說是也需要追求利益最大化，所謂“君子愛财,取之有道”。有的企業隻滿足于客戶的交付，自己沒有利潤，這樣的經營不是最佳的。

怎麼才能在滿足客戶交付的情況下讓企業有利潤呢？

首先我們要了解一下訂單模式。

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訂單的四種模式

制造業的種類很多，但制造業的訂單模式隻有四種。

第一種模式是MP（Mass Production，大批量生産）。這個模式可是人類進入現代工業文明的第一個模式，福特就是靠這個模式的流水線生産創造了輝煌。福特年代産品品種很少，批量很大，重複訂單多，新産品叠代很慢，一個産品能夠連續做很久。這個模式随着人類的需求增大和個性化的發展是越來越少了，但是，不能說它完全消失。

第二個模式是MTS（Make to STOCk，備貨型生産），這種模式是品種挺多，批量挺少，重複訂單還是蠻多的，工藝比較固定，就是說新品種其實不太多。

第三個模式是MTO（Make-to-Order，訂貨型生産），多品種，小批量，重複訂單很少，新産品蠻多。

第四個模式是ETO（Engine-to-Order，工程訂單），也就是定制化生産，多品種、小批量，重複訂單很少。

這裡面有的朋友會分不清MTS和MTO的區别。如果每一個訂單都有一個具體的交付期，那就叫MTO。如果客戶給你的訂單不是具體地有一個交付期，最後的交付是根據需求，不管是客戶的需求還是你自己的需求，這些貨推向市場、成品倉、發貨給經銷商，這種模式就叫MTS。

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MTS怎麼補貨？

出貨跟生産、補貨之間的關聯性很強。

自主式的出貨難度低很多，但是很多中小企業不是像豐田一樣擁有自主品牌，他們的補貨量，或者說一個長期的、中長期的訂單是由客戶給的。

有的企業補貨周期隻有五天，正常情況下能來得及交貨，在不正常的情況下，客戶發個通知，後天就要出貨。有一個企業家朋友告訴我，他的企業雖然産值上千億，但是最近三年來沒有正常出貨。

有的企業為了補貨，把庫存的壓力給到那些弱小的供應商，這是不應該的，這樣的做法沒有擔當。

那該怎麼做？我們先看看自主的MTS怎麼補貨。在豐田的計劃體系裡面有一個頂層計劃，整個這個方案叫PSI。P（Production）指的是生産的數量，S（Sales）指的是銷售的數量，I（Inventory）指的是庫存。

如果我們知道生産多少産品，減去銷售多少個，剩下的就是庫存。生産的數量很清晰的，庫存的數量也很明了的，關鍵就是銷售的數量。日本的一些比較頭部的企業，它肯定是MTS，那它不是根據确定的訂單來做未來的規劃，又是以什麼為依據做未來的規劃呢？

第一個客戶的确切訂單要有，第二個客戶的Forecast（預測）訂單我們是要考慮的，第三個市場預測，比如說哪些産品有可能會火，企業是否有這個勇氣把它提前生産出來。提前多少那就更有水平，最好生産出來正好就火了，這裡面是有風險的，萬一這一款沒火的話，那麼這個預測就失敗了。

第四個，一個新産品按照開發規劃，可能是半年之後才能夠上市，但是我們的計劃裡面已經包括它在内。而且有新産品上市，必然就有舊産品被淘汰。4個東西結合在一起作為這個S的數據，除了客戶确切訂單，下面三個都是預測性。

很多企業的銷售很厲害，第一個方面很厲害，就是拿客戶的确切訂單，第二個方面就是未來的客戶達成一些意向。我幾乎到現在為止沒看過一家中小企業把第三和第四納入規劃。某個産品有可能火，什麼時候火，别人答不上來。這個産品如果火了，企業現在該幹什麼？他們也不敢肯定。

有時候是能力的問題，未來的規劃叫PSI。PSI一定要滾動，要更新，因為除了第一項确切訂單之外，其他三項都是預測的。

什麼時候變更一次？理論上來講，PSI計劃變得越快，說明公司的水平越高。有的企業一個月滾一次，也叫月度滾動計劃。

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PSI計劃把突擊轉變成為月度管理

現在很多企業已經覺得PSI計劃一個月滾動一次有點慢，他們是半個月滾一次。

滾得越快，企業對于未來的掌握程度就越高，到目前為止，我沒有見過哪個企業可以一個星期滾動一次。一個星期滾一次太快，企業忙不過來的，半個月滾一次比較合适。

假如說PSI是月度滾動，在4月份，PSI表格開頭那個月就是4月，從4月一直到12月。那麼3月的PSI表和4月的PSI有共同的覆蓋期。

從4月份一直覆蓋到12個月，問題是每次變動之後，4月份、5月份一直到12月份，每個月有沒有變化？預測是一定要有變動的，滾動的目的是要反映變化，這叫PSI月度比較。看看每變更一次，跟上一個版本的PSI有什麼差别。

這是非常有效的數據，它告訴我們市場是什麼在變動。從表格我們可以知道計劃如何落地；生産部門能夠知道它的負荷，就是說未來生産的能力夠不夠；采購哪些核心的原材料有必要提前做好準備；到了旺季如果不加班，我們能不能完成任務......

如果我們想做2022年的PSI，那就必須在2021年的年底就做好。

做好PSI表，就能把事業目标變成月度管理。如果不這樣做，會有什麼後果呢？現在中國的企業年底沖刺的現象頻繁，快到年底了，發現銷售額跟老總、老闆的要求差一半，但剩下的時間隻有四分之一。

為了避免年底突擊，我們要把這種突擊轉變成為月度管理，按照趙智平教授的說法，波動要抵消，按照空間的說法要均衡化。

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PSI情報讓我們科學做決策

有的企業産品銷售會随着某些季節出現波動，假如說在4月份A企業生産規模需要5條生産線9個班，到5月份5條線10個班。

如果我們在5月份就需要增加70個人變成一個班，那必須在4月底要招人，進行崗前培訓，5月份就能順利上崗。如果到了8月份的時候隻需要4條拉，有一條拉空閑，多出來的人該怎麼處理？

PSI表給出了情報，我們才能夠提前準備。如果連續N個月都是多了140人，有可能就會考慮減員了，但是有一種情況是再過兩個月又需要增加140人，這種比較波動的情況，我們白養他們兩個月，也比到時候再招140人要好。

為什麼？因為招人、崗前培訓存在着隐性成本，甚至影響到産品的質量，産生安全問題......

如果老闆問你，你這個部門明年開始以月為單位，各需要多少人？我們就要考慮人事規劃，我們根據PSI表格數據的一些關聯性，看出增産和減産的趨勢，甚至還有些新産品導入，這樣來決定你的生産技術部要不要增加人。

除了招人的問題，從排産的角度如何做到均衡化？

我曾經遇到個銷售的擔當，這個人接了一筆大單，他感到出彩的機會來了，就把客戶的10萬台産品放在一個月裡面，這10萬對生産基地來說就是多了60%的産能。

我就覺得很納悶，美國的一個超市，一個月賣不了10萬台，怎麼可能一個月要給它10萬台。我慎重地跟銷售确認清楚，原來他是為了自己出彩，想一個月就把這筆10萬台的訂單搞定，原來美國這個超市的需求是3、4、3分三個月，銷售把原來的3、4、3合在一起變成10。

除了計劃不符合常識，我們要好好地思考，我們要完全按照客戶的需求、立場來做嗎？我們的生産構造、人員、産線、設備、核心的工裝、儀器夠不夠，我們要明确地把它寫出來，包括裡面怎麼投資，這個錢到底怎麼分攤。

很多東西會在PSI評審會上要定下來，開完會之後，PSI計劃會正式地修改，正式的計劃就不能改了。

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結語

PSI計劃能夠給予企業很多幫助，但是中國企業為什麼幹不好PSI？有的人數據随便填，導緻數據不準确。數據不準，用了它反而害人。

所以PSI能不能用，好不好用？有三大核心要點。

第一個核心，變得越快，公司的能力就越高，但是也不能變得太快，否則忙不過來，個人建議，如果不是自主品牌，半個月變一次比較好。

第二個核心，PSI是有預測的成分，但是PSI又要成為我們今天行動的依據，那麼我們的計劃要有柔性度，叫N α，N永遠代表下個月，而α代表跨度。

第三個核心，是要科學、嚴謹、要拿數據說話。如果數據的準确度都達不到80%，目标就達不到。

那麼，PSI跟TOC（約束理論）關于補貨MTS到底什麼不同？企業要做PSI，就要精準地規劃，精準地完成後面的行動，在備戰行動中有風險。TOC不想在備戰上有這麼多風險，但是我能保持個相對比較好的狀态，也就是說恰好的狀态。TOC選了個比較折中的方式，既要保證交付，又讓我們的經營、庫存得到一個很好的掌控。

PSI跟TOC這兩個模式都并非完美無缺，也有它的風險，一個企業家你選擇哪種模式，都要考慮你對風險的認知和風險的承受程度，如果你是自主品牌，PSI更合适，如果你不是自主品牌的，用TOC的方式比較合适。

口述：李忠教授；整理：廣東歐博企管

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