來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙、劉骁華

“如果超市隻剩下一個品類了，就是熟食。”不久前，綠地商業集團總經理助理兼零售事業部副總經理王奕曾抛出這樣一句評價。雖然屬于極端情況，但也顯示出零售從業者對加工日配的戰略認知正在逐步提升。

相比較生鮮、進口商品來說，以熟食、面點、烘焙、輕食等為代表的加工日配品類很少引起業界集中關注，其毛利貢獻度、帶動客流客單價增長等能力也一度被行業低估。究其原因，是受操作難度高、難以标準化複制等因素影響，不同企業團隊操盤加工日配品類，其呈現效果可謂差異巨大。

比如說永輝超市自2012年開始籌備，最終于2016年推出重在加工熟食的超級物種業态，試水以食材體驗為切入點的生熟聯動模式；沃爾瑪表示推出Marketside熟食自有品牌後，在不到兩年中推出多個千萬級銷售額的優勢單品；而區域零售企業首航超市更是借加工日配品類收獲40%毛利率，并将其作為戰略品類持續發展。

但類似于熟食過期換标簽售賣、觸碰食品安全紅線等問題也使零售企業出現漏洞、甚至承擔近百萬元的大額罰單，導緻其經營利潤與品牌形象受損。表面上看這是企業經營者在防損運營等方面存在漏洞，但實際上暴露了難以把控熟食加工供應鍊、出現難以精準預估出貨量、商品滞銷等問題。

換句話說，能否成功運作加工日配，是企業商品經營能力的側面體現，影響着他們能否從前端運營、自有品牌開發以及布局供應鍊上遊等層面探索盈利點。

短期來看，它可以成長為極具差異化競争力的品類，幫助零售企業提升綜合毛利率。當标準化程度提升後，零售商也可降低加工日配對于員工技術、運營能力的依賴程度，逐步降低人力成本。

若長期發展，加工日配有利于企業在未來競争中占據顧客就餐場景、提升消費者粘性，并在此基礎上發力自有品牌；而零售商向加工日配上遊發展，拓展熟食工廠、烘焙工廠、供應鍊平台等可能，也能夠推動其成為零售企業的第二生命線。

經營難度影響企業布局力度

場景細分決定操盤模式

籌備超級物種時，永輝超市創始人張軒松曾對其加工團隊表示，“加工日配是未來最具體驗式消費、最重要的品類之一。”時至當下，加工日配的體驗性日益增強，并根據大賣場、标超、社區店以及便利店等多種業态呈現出相應模式，其中産品食用周期、運營模式等要素各有不同。

此前，加工日配屬于超市經營者出現食品安全問題的“重災區”，滞銷商品換标簽重新上架、原材料不合規、食用口感差等問題層出不窮。這使得加工日配品類曾在大賣場業态中逐漸沉寂，不斷縮減經營面積。

尤其是外賣平台出現後，零售企業對加工日配的定位差異日漸明顯。一部分超市經營者将其作為補充品類經營，定位求存不求精，甚至一度放棄加工品類。而另一部分企業則認為加工日配是必須攻克的潛力品類。

原因是，國内企業大多會借鑒日本零售業。後者将加工日配稱為“中食”，意為區别于外食、内食，如今已成為日本零售企業的“黃金品類”。其經營範式即便來到中國，也不會遭遇水土不服。例如成都伊藤洋華堂每天僅包子就賣出上萬個，面點需求量在兩噸左右。

一方面是“榜樣”的力量，為有意布局的零售企業提供方向。另一方面，食品安全問題等問題也大多受制于聯營模式，并非不可調整。

此前，本土超市大多是采取技術聯營的模式操作加工日配。但随着國内零供間需求不對稱，聯營模式愈顯吃力。

一方面，由于技術型人才的缺乏，零售商要承受着越來越高昂的人力成本。另一方面，聯營的松散模式成為商品标準化的桎梏。例如，過去與零售商合作的不少為作坊式供應商，而這些個體供應商的抗風險能力、品質把控力都較低。并且，聯營模式更緻命的問題在于其使企業漸漸不具備差異化競争力。總之，聯營模式下零售企業是被動的。

聯營模式漸漸難以突破其發展的天花闆。面臨商品品質低且差異化不突出的問題，不少企業開始轉向必由之路—自營。他們将加工日配品類作為重點方向持續布局，并根據業态特性摸索出不同的操作邏輯。

就大型綜超來說，定位家庭式消費，品類豐富度更強、多為現場加工，為消費者提供食用周期相對較長的産品——比如整隻烤雞、烤鴨等産品，是其典型特點。以永輝為例，其大部分門店的烘焙、包點、熟食區域約占230平方米，前場在120-150左右，後場在60-80左右。據其相關負責人透露，按照這種布局可以滿足日均3-6萬塊錢銷售。

而在社區店中，貼近消費者，節約采購時間、商品食用周期短、差異化程度高是主要訴求。舉例來說，《第三隻眼看零售》獲得的首航超市某店日配商品結構與銷售占比：面包占比2%、日料占比1%、涼菜（冷葷冷素）占比2%、快餐（盒飯、半成品）占比2%、現場鹵制熟食占比2%、炸烤類占比1%、中式面點占比5%，可以看出多為即賣即食類商品。

團隊建設為自營核心

重點在于搭建供應鍊

雖然操作模式各有不同，但大多數零售高管均表示，團隊建設是自營加工日配的核心要素。尤其是在聯營轉自營的過程中，具有加工經驗、技術的大師傅是門店能否上線相應品類的決定性因素。在此基礎上，企業大多着眼于後台供應、前台經營兩部分。

其中後台動作主要以供應鍊打造為主，這關系到加工日配未來能否标準化複制，從而降低運營成本、獲取更多收益。前台動作包括商品汰換、産品營銷以及人才培養等多個層面，是對企業運營能力的集中展現。

之所以說供應鍊打造是影響加工日配能否标準化複制的核心要素，是因為目前市場上沒有完全與零售企業所做的商品規劃完全匹配的産品及供應鍊。對比便利店鮮食即可看出，相對成熟的鮮食工廠及供應鍊體系，使羅森、7-Eleven等品牌将鮮食作為标準化商品大範圍複制，并以此獲得高毛利。但在超市等業态中，尚未出現能夠成熟對标便利店鮮食工廠的供應鍊路。

同時，企業打造自有供應鍊體系也利于前台操作的傻瓜化，解決企業缺乏技術型人才的問題。因此有觀點認為，零售商應該主動賦能供應商，按商品規劃去定制整合供應鍊。

另外，打造供應鍊後才能更好地談布局規劃。過去加工部門在賣場可能要占到很大的部分，但實現供應鍊定制後，現場就可以隻保留現炸現鹵的部分，大大減收占地面積與水電支出。“通過供應鍊的打造，讓模式很輕，大量的用半成品去對接，現場僅保留體驗的部分”，原永輝加工商行合夥人林麗兵向《第三隻眼看零售》分享道。

她說，“打造供應鍊要考慮顧客的現場體驗感。一般來說，加工的品類規劃50%是OEM，剩下的留給現場制作商品。這麼做是因為現場加工直接帶給消費者色、香、味的體驗，顧客也更相信自己的眼睛。所以，現場制作在吸引顧客、展現食品安全方面十分重要。

在前台經營方面，加工日配商品要會“做”還要會“賣”。所謂會“做”聚焦顧客定位，精準選品，比如說在保證商品結構完整、大而全、具有豐富度的同時專注“家常”性，以此增強普适性。會“賣”則具有一定技巧性。例如在賣場進行布局時，考慮到商品的基礎屬性之間的關聯以及與其它商品的關聯性，從而帶動關聯購買。

此外還要保證産品的營銷環節。常見的營銷方式有組合營銷、面銷以及與各種節假日配合的節氣營銷。其中，面銷的作用在國内易被小看。究其原因在于員工沒有掌握一定的面銷話術，呈現出的面銷效果較弱。因此，零售企業不僅要創新營銷手段時，而且也要關注面對面的、細枝末節處的營銷。

為了給消費者以常換常新之感，加工日配産品要保證一定上新率，比如通過每月設定商品汰換率達成。據《第三隻眼看零售》了解，首航超市每個月的商品汰換率可以達到5%，這也能倒逼企業加工日配團隊不斷進行商品研發，增強其差異化競争力。

最後，在人才問題上。前面提到打造供應鍊可以解決一部分人才問題，但剩下的部分要想解決還得靠制度。比如說首航超市的人才制度—師徒制傳、幫、帶模式，即可借鑒。他們将加工人員分為技師和學徒兩類，技師有帶徒弟的義務，徒弟通過技師考核後，首航超市也會獎勵幫帶技師，從而實現正向循環。

突破複制難點

向上遊衍生更多可能

“由于沒有建立自己的中央廚房，目前首航超市的加工類商品主要依托門店來制作和銷售，如果在中央廚房進行集約化生産，其利潤空間可以進一步提升”。首航超市董事長劉意華曾告訴《第三隻眼看零售》。

這也是大多數采用自營模式操作加工日配品類企業的共同難題，即搭建中央廚房，推動标準化複制能力。

對于企業自身來說，這是其降低員工技術依賴度，降低人力成本，提高産品标準化程度的重要關卡。例如山東佳和超市副總經理王勝路告訴《第三隻眼看零售》，“在佳和這個縣城裡，我們每個加工大師傅的薪資都在萬元以上，可以說投入不小。”

而标準化加工配送體系的缺失，也意味着機會點。甘肅新樂董事長就表示，希望通過建設熟食工廠、烘焙工廠向張掖及其周邊區域的需求方供貨，在攤薄運營成本的同時拓展盈利線。

可以看出，零售企業圍繞加工日配可以探索出多種創新方向。《第三隻眼看零售》多方采訪後發現，目前大體上有三種路徑。

其一是向最具差異化競争力品類的方向深耕，将加工日配打造成差異化利器。要知道，相比外賣來說，加工日配單品定價性價比更高、且商品豐富度高。尤其是外賣平台紅利期過後，外賣價格、配送費用上漲逐步顯現，價格敏感度較高的顧客眼光自然會落到加工日配上。其次，對比以盒馬為代表的餐飲 超市模式來說，加工日配的投入成本相對較低，且盈利效率更高。

其二是自建熟食工廠，探索供應鍊上遊。比如說李玲就計劃将公司業務闆塊分為兩個部分，即超市零售業務與熟食工廠開發業務。其中熟食工廠定位在滿足自有門店供應後逐漸輻射全國，若規劃落地順利，不失為新樂超市走向全國的另一種方式。

實際上，一些便利店自建鮮食工廠，也有向超市、社區店等業态供貨的計劃。“本身貧血或者造血能力不足的企業極有可能會因為盲目搭建後台工廠面臨大失血的情況，為了避免此種情況，不少企業計劃向外輸出鮮食工廠的供應能力，意圖攤薄成本、彌補虧損。”一位零售高管透露稱。

其三，參考一些企業售賣年菜、拜年熟食禮盒來看，這也是他們發力自有品牌的體現。類似商品不僅擴大了銷售場景、幫助企業提高品牌影響力；也有利于企業借此提升商品毛利率，獲得營收增長。

比如說，自2002年起伊藤洋華堂就緻力于自有品牌的開發，有7elect、伊藤品質、每日伊藤等食品自有品牌；沃爾瑪也有熟食品牌makertside。國内本土企業中發展成熟的加工日配自有品牌雖然寥寥無幾，但從企業重視程度日益提高來看，替補空白值得期待。【完】

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