傳統的人力資源管理将人力資源按照其模塊進行劃分，如人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系等六大模塊。這種劃分方式本無可厚非，但是在企業的實踐中，往往會因為其過分強調專業模塊而割裂了人力資源的整體性，從而導緻遭遇不少挑戰。

1 我們認為在傳統的人力資源管理在實踐中有三大弊端

① 缺乏頂層設計，人力資源與戰略的關聯度不夠。HR在現實中往往扮演着救火員的角色。哪裡需要哪裡去救急。

② HR過分強調其專業模塊，對業務的支撐力度小。不少企業的HR對業務根本不熟悉，更别提支撐業務了，所以往往人力資源部門的很多政策都會遭遇業務部門的強力反對，導緻人力資源政策最後流産。

③ 事務性工作居多,價值不高。不少HR大部分的時間在從事一些價值不高的事務性工作，例如有些企業的HR大部分時間在坐招聘、社保、福利等基礎性的工作。實際上事務性工作，重複性高，完全可以通過标準化的方式進行規範，提高效率，甚至可以直接外包出去。這樣才能有更多的時間花在幫助企業實現戰略支持的工作上。

2 解決傳統人力資源弊端的途徑：構建人力資源三支柱模型體系

既然傳統的人力資源管理模式已經暴露出如此多的弊端，而且無法适應未來企業的發展需要，那麼人力資源的轉型就不可避免了。

人力資源的轉型該如何轉？人力資源管理大師尤裡奇給出了答案。尤裡奇認為過去人力資源過分強調專業，強調人力資源的具體事情，而忽略了人力資源價值的本源：幫助企業達成戰略。這就導緻人力資源對企業所起到得作用和幫助不大。人力資源要想提升在企業的地位，發揮更大得價值，就必須進行轉型升級，尤裡奇提出了人力資源的三支柱模型。即人力資源的轉型需要完善人力資源的三大方面：專家中心 COE (center of expertise)、業務夥伴 HR BP (Business Partner)、共享服務 SSC （sharedservice center）。

未來HR轉型方向：人力資源三支柱模型

① 專家中心COE (center of expertise)：專家中心主要包括戰略制定，流程優化、确定标準、企業文化培養等。專家中心由企業的人力資源專家人員組成，他們是企業HR頂層設計的設計師。

② 業務夥伴 HR BP (Business Partner)：業務夥伴主要是了解業務部門的相關需求，為其提供服務。業務夥伴站在業務部門的角度，為其提供人力資源的服務，使人力資源真正能滿足業務部門的需求。

③ 共享服務 SSC （shared service center）：共享服務主要是負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。共享服務中心能把企業基礎的工作規範起來，從而省去大量的時間、人力和物力。

人力資源三支柱模型擺脫了傳統人力資源的各種弊端，是最近三年在人力資源領域最炙手可熱的工具模型，是未來HR轉型的方向。國内很多知名企業已經在三支柱模型方面做出了探索，比如華為、騰訊等企業在人力資源三支柱模型的實踐中已經開了一個很好的頭，在很短的時間裡，三支柱模型被HR們廣泛的熟知，越來越多的企業摩拳擦掌紛紛效仿标杆企業的HR變革實踐，這些企業照着三支柱模型開始重構自己企業的人力資源管理體系。但實際的效果用一句形容電影票房的話來說：就是“叫好不叫座”。

3 為何會出現這種尴尬局面呢？為何三支柱總是立不起來？

① HR的基本功需要提高

在人力資源的三支柱中，有人（HRBP）負責客戶管理、有人（COE）負責專業技術、有人（SSC）負責服務交付，這三項都需要專業的技能和方法，這就需要HR打好基本功；

② 疲于應付事務性工作

在企業裡完成事務性工作，這本身沒有什麼問題。

但是如果HR有80%的時間都在應付例行的事務性工作，那麼對于企業而言，HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出來的“戰略夥伴”、“變革推動者”的角色，這樣又何談三支柱？

③ 永遠都學不會的華為

幾乎每一天都有人都在分析和學習華為，但是往往效果都是讓人失望的，因為大家隻會“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。

實際上華為的人力資源的成功是由很多因素組成，而不是三支柱一個模型的成功而成功的，所以教條學習的三支柱，是永遠立不起來的。

以上三大原因，把原來理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本無法實現。盡管很多企業在表面上架構有了很大變動，職能名稱也相應做了變化，領導又三令五聲說要把人力資源三支柱做起來。但是還是起不到應有的效果，這也就是三支柱失敗的最明顯的表現了。

華為的 HRBP 角色模型

4 怎麼實現三支柱真正的“三足鼎立”格局

① 捋清楚要做的事情

所有企業都一樣，要做某一項改變的時候，先要正視自身人力資源管理的現狀，特别在做三支柱模型的時候一定要求轉變企業上下對人力資源管理的認識，要把“業務部門負責人是部門人力資源管理的第一責任人”的理念灌輸到每一位管理者。

另外還需要把 “每個HR都是HRBP” 的理念貫徹到HR團隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰略和業務服務導向。這兩個理念都很重要。

其次，要對企業人力資源管理的主要模塊進行系統梳理，規範各模塊的工作；

最後，通過理念的轉變和體系完善，發掘、培養出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。

隻有這樣捋清楚要做的事情以後，三支柱才不會變成三隻豬。

② 不要糾結職位，要關注職能

了解華為的小夥伴們都知道，華為已經是中國人力資源管理的标杆企業，但是華為的HR三個支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的。

為什麼？因為三支柱的職能在實際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。

所以不要糾結于每個職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

③ HR的負責人，就是*大的HRBP

在三支柱模型中，每家企業的HR負責人必須身先士卒，隻有這樣三支柱才能推動起來。實際上，不管在華為還是阿裡巴巴或者是騰訊，對HRBP的定位都非常高（特别是阿裡，HRBP高到員工都怨聲連天），而三支柱的團隊形成也需要一個長期的過程，所以對于企業而言，對三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關鍵人物。

④ 要基于業務導向的流程和組織設計

很多企業做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓、薪酬等模塊向職能型組織進行轉換。這個不是簡單的歌手的風格轉換，而是打亂全部的結構之後重組。

原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個環節，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。

案例：騰訊的三支柱模型圖

5 三支柱，要求HR要具備什麼能力

① COE：人力資源領域專家

這個要求HR能力相對較高，要洞悉企業面臨的外部競争與内部問題；能解讀公司戰略，提取關鍵信息；能關注并迅速學習掌握該領域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問題所在；具有創新思維能結合企業實際提出更有創意的落地方法。

通俗的來說是需要信息獲取、學習能力、概念思維、創新思維的素質。

② HRBP：人力資源業務夥伴

這個要求HR的能力相對多元，能夠落實公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務，他們也對業務部門的員工提供标準化的人力資源服務，比如政策宣導和業務咨詢。

HRBP需要信息獲取能力、關系建立、戰略思維、影響能力、執行能力等素質。

③ SSC：共享服務中心

這個要求HR的能力相對簡單，但是執行起來也并不容易，主要是對公司各個業務闆塊熟悉後，因地制宜的提供優質的服務；并且了解公司各項政策後，不僅能夠讓員工滿意，也能為節省企業成本。

SSC 主要要求HR有工作關注、執行能力、客戶服務意識、成本意識等素質。

總的來說，三支柱模型的理論與實踐功效均毋庸置疑。尤裡奇大師的光芒也閃耀大地。

但要實現三支柱肯定不能一步到位，弄不好就會南轅北轍。所以我們建議企業要：選對時機、明确目的、做好準備、逐步推進。

這樣三支柱轉型才會獲得真正的落地成功！

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