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導語

上周被ToB的9個錯誤刷了屏，感覺要說點什麼，又感覺其實沒什麼好說。本文主要獻給那些沒有創過業，卻又對ToB侃侃而談的純概念VC們。

——炮哥

站在VC的視角，從純财務投資的角度來看ToB的創業确實能獲得很多不一樣的感觸，能夠十分冷靜而客觀的看待很多創業過程中的優點和缺點。但恰恰因為太過冷酷的旁觀，而讓他們缺乏創業的激情和向死而生的能力，很容易因一些不符合他們投資價值的行為直接對創業者下達死亡通知書。

VC就是這樣一個矛盾的群體，一方面興奮的追求風險帶來的高收益，同時又想盡力把自己的資金風險降到最低。這與範先生的風險投資理念完全背道而馳，果然電影裡都是騙人的。

那麼在ToB市場中，這幫從ToC市場興沖沖殺進來的VC們都是怎麼想的？他們是怎麼來了解ToB這個生意的？或許本文能從另一個觀察面，給所有人一些啟示。（目前僅限于SaaS投資者的觀察）

1 VC的投資邏輯從來都沒有離開過錢，讓你相信價值是設局的開始

很多VC确實因為能夠接觸到非常多的創業者，或投過一些創業項目，所以對某些創業項目或者創業項目所在行業有了近距離的業務接觸，也更容易接觸到創業項目的行業業務、行業小秘密，在信息的廣博方面，VC确實有得天獨厚的優勢。

事實的真相是，VC們需要了解行業内幕是為了判斷項目的可行性與風險指數，并不是對行業業務真的care或者想要把行業業務做得有多深入。了解這些信息不過是為了給自己的生産資料——錢，多上幾把鎖。

VC們也不必否認，所謂的價值投資都是以價格為導向的包裝和粉飾。因為在ToC的投資市場中，已經形成非常完善的投資邏輯和經驗，這種成功經驗的複制是所有人都無法避免的慣性，因此許多VC也将這一套帶到了ToB的投資中。

但ToB和ToC又有着本質的區别，通俗易懂的表面解釋是2C更容易将流量變現，變成一個可以用價格來直接判斷項目好壞的生意；而2B即不靠流量、短期也很難變現，不好用價格直接進行判斷，因此引入了一個長期價格——價值。但千萬别被這個所謂的價值衡量所欺騙，因為對大部分VC來說，這不過是挂羊頭賣狗肉，金錢遊戲下的另一張皮。

多數VC看ToB的方法其實就是倒推法，用倒推法各個節點中的要素來正向包裝自己的投資理念。先上圖所謂的價值投資。

有些抽象，舉個栗子。某VC對外宣講：“我們投資主要看項目帶來的價值，這個價值有商業價值（實際就是估值），行業價值（你能排第幾名）；怎麼去判斷一個項目的價值？我們會看看這個企業自身經營的健康度和強壯程度（實際上就是财務狀況）；根據财務狀況來拆解細看一些指标/要素（如大客戶、小客戶，ARR/MRR/LTV/CHURN等）；然後我們再評估到這些指标所需要的時間（是否在一個短時間、或低于行業均值時間達成關鍵指标）；就很容易衡量被投企業的一個關鍵能力——經營組織能力；從而斷定這是不是一個好的團隊或執行力強的團隊；這個團隊的idea夠不夠sexy，最終我們決定給項目投多少錢。”

這是一個一定程度上無懈可擊的模型，因為它來源于成功的實驗。成功的實驗有salesforce、zoom、slack等等，是不是讓人無法反駁？

在這個投資邏輯中，從一開始就以“價值”為起點，而多數創業者誰還沒個實現個人/企業價值的夢想，于是雙方一起坐上夢想的小船愉快的駛向破滅的港灣。

但其實VC才是這個市場中最務實的一群人，他們不需要理想，錢才是真有“價值”。

所以要這麼來看這個投資邏輯，VC手上有一筆資金，投idea和投團隊當然是優先後者，哪怕後者沒有好的idea，VC們也會給他們認為靠譜的團隊剽來idea，因為他們認為團隊就意味着組織能力強、短時間達成關鍵指标的保障，達成指标就意味着健康的财務狀況，就有高估值的底氣，然後就等同于IPO有望，最不濟也能找到接盤俠，實現原始投資的若幹倍回報。

所以呢，VC跟創業者從來都是one world，the other dream。要是創業者真信了價值的鬼話，那可就真的是把“價值”這件事做成了最沒價值的樣子。

2 VC隻會看症狀，下不了診斷、更别提開藥

這麼一想的話，就能原諒許多VC們看國内ToB服務隻能談及表象的現象。截止今天為止，國内有沒有一家VC靠前面的所謂成功投資邏輯，成功的投出了一家ToB的SaaS品牌。但他們又對自己的這套邏輯堅信不疑，隻能從被投企業在這個邏輯中出現的問題進行剖析。

于是我們看到很多ToB服務中的玄學命題——做大客戶還是小客戶？做産品還是做服務?做研發還是做銷售？……不斷的調整投資邏輯中的要素指數，期望通過一些數據的改變來矯正這個實驗結果。就像是畢業論文中先得出了結論，卻發現實驗數據不匹配，又一頓騷操作來調整實驗數據達标結果。

是不是很扯淡？但VC掌握了很關鍵的生産資料——錢，如果弱勢一點的創業團隊，一定會被強行灌輸這套體系，最終結果就是再給這個失敗的邏輯增添一個實驗失敗報告。

咱們來一組對比實驗：

Salesforce

Salesforce首次IPO時在招股說明書中明确的指出，從1999年3月到2003年的經營期間，每個财政季度都遭受巨大虧損，并且沒有盈利記錄，可能未來會持續虧損，所以不應該把季度收入作為企業業績指标。

Salesforce在2004年上市時的客戶數量隻有9800家，分散在64個國家當中。并且付費訂閱的數量并不是穩步增加的，而是有起有落；從salesforce的盈利來看，是呈現下降再反彈的路線。到了2020年，salesforce财報顯示，客戶數量達到15萬。

國内某CRM品牌：

如果VC按照Salesforce的成功路徑來看，國内的這家CRM品牌早就成功IPO，拳打貝尼奧夫，腳踢拉裡·埃裡森。現實是，國内并沒有一家IPO的CRM品牌。

實驗結果表明，Salesforce上市之後的那套成功标準，上市前連自己都達不到，然後還要強加給創業中的公司，這不是反科學，這就是一個字——壞。

這也就充分說明了一點，VC看症狀确實因為信息量足夠大，看的确實比較獨到；但因為他們根本不了解業務，根本就沒辦法給你診斷是什麼病，更别提開藥怎麼治病。隻能似是而非的給創業者說：“你看，别人都在做XX，那麼你這麼幹也沒錯；别人犯了XX錯，你得避開啊。”

這就是純粹的經驗主義，關鍵是這還不是他自己的親身經驗。SO，少來這一套，ToB這麼容易，你來啊。

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