中海油服是亞洲最具規模的綜合型油田服務供應商,服務貫穿海上石油及天然氣勘探，開發及生産的各個階段。然而2014年的油價斷崖式下跌重塑了全球能源市場版圖，給石油行業特别是油田服務企業帶來重創......

經過十七年的發展，中海油服對标國際一流油田服務公司，分析新形勢下公司自身發展需求後，中海油服提出全面開啟“二次創業”新征程，提出由重資産向輕資産重技術轉移，由聚焦國内轉向國内外并重的發展思路，并制定了在2020年達到“雙50%”的戰略目标（海外、技術占總收入的份額，下同）、實現國際化發展。

雖然戰略路線和目标已經清晰，然而‘盤子’大了，發展過程中逐漸出現了機構臃腫、決策效率低、流程繁瑣等問題，中海油服最終決定向創新發展合作模式轉變，而這其中推進公司整體改革的人力資源部門也存在着類似問題，“由于一直固守HR傳統體系職能 ，被動适應公司戰略，導緻HR管理目标與公司戰略目标匹配度、關聯度不強。所以，若想實現徹底改革，首先要從人力資源部門自身做起”中海油服人力資源部副總經理趙璧在受訪時明确表示。

在此期間，中海油服内部相關部門通過研究、考察和商議，推進人力資源共享模式轉型的思路越發清晰。人力資源共享服務職能的成功建立，不僅可實現人力資源職能體系的根本性改變，還可以通過結構化調整，使人力資源顯著提高運作效率，且更加聚焦業務。公司領導經過再三思量，決定先從總部區域進行快速試點。在和緻衆成顧問團隊的幫助下，中海油服明确了目前需要加強人力資源指标與公司戰略目标的匹配，需要在轉型過程中進行人力資源數據指标的頂層設計，并且通過ROI測算，預測未來轉型目标，再進行轉型規劃和共享建設，具體項目内容包括：

圖1:頂層設計、運營規劃、落地策略三大模塊，保障中海油服人力資源共享建設推進

本次中海油服人力資源轉型項目包含調研與診斷、人力資源數據指标頂層設計，人力資源運營掃描、人力資源轉型規劃、共享中心試點詳細設計、共享中心試點落地輔導。

根據項目目标與内容，此次調研與診斷将通過三種方法工具進行全面診斷，包括高管/業務訪談，資料收集與分析，HR運營掃描™，對中海油服的戰略、組織、人員現狀進行全面詳細的了解。

通過工作的陸續開展，對中海油服人力資源職能運行不僅進行了全面診斷，也對共享模式的運行進行了ROI測算，具體如下：

經過曆時6周的HR運營掃描，從獲得的人力資源大數據統計結果，中海油服認為，當前企業人力資源管理的有效性與内部客戶的期望存在顯著差異，主要包括戰略支撐能力、人力資源體系優化、提升業務支持能力、提升事務性工作交付效率四大方向，需要在随後的項目開展中獲得改善。

在深入的調研過程中，中海油服更進一步發現，企業内部HR所服務的客戶對體系優化、工作方向、部門戰略支撐三大方向情況，存在較高的一緻性，包括：

• 人力資源體系優化與提供專業建議都非常重要；
• 事務性工作是重要性排名在最後的角色；
• 對戰略的支撐是有效性排名在最後的角色。

依據最佳實踐共享服務模式的模型測算，當前企業内部HR人員在業務夥伴的時間投入僅為6.34%，可以看出HR部門及對應人員對于業務部門的工作支持量、角色融合度存在明顯不足，如果按照當前模式繼續運行，人力資源職能将會與内部客戶的需求脫節；

l 基于人力資源大數據的詳實依據，中海油服規劃出人力資源職能轉型的配套方法與實施路徑，包括：

l 盡快改變人力資源管理的現有模式，快速調整為戰略支撐性強、業務融合度高、辦事效率快的人力資源管理體系；

l 進行體系調整時，需要首先建立共享服務中心并實現高效運作，才能強化專家小組和業務夥伴對業務和戰略的支撐作用；

l 通過分析HR的工作内容得知，可優先納入共享服務範圍的職能包括：培訓業務、社保/福利業務、薪酬業務、工資發放業務、員工關系業務、工作時間與考勤、外事業務共計 7項。

通過ROI測算，中海油服發現以最佳實踐的節約比例測算，中海油服公司可通過構建共享服務中心持續降低成本，通過共享模式和信息技術的共同提升，每年最大可節約時間投入49.60%，每年最小可節約時間投入25.67%；

将所有調研診斷中的發現和分析結果進一步彙總提煉，中海油服發現了幾個對于轉型規劃的重要輸入，其中包括：

人力資源數據與财務、戰略指标關聯性低：中海油服人力資源績效管理雖然一直在運行，但是并未通過人力資源指标進行分析與管理，也和公司财務指标、戰略指标關聯性不大，在初步設計和梳理人力資源指标時發現，指标中所需的各類數據，現階段無法獲取準确數據，所以在未來必須加強人力資源的數據管理提升數據質量；

因地制宜，拯待創建新型”三支柱”：未來中海油服總部職能更加偏向戰略支撐，在制度政策、方案措施等執行細則方面，會将權限下沉，交由事業部或者未來的共享中心履行，這就對傳統“三支柱”模式中三個中心的角色定位提出了新的要求，傳統“三支柱”模型已經無法适用中海油服；

CSR企業社會責任重大：由于國企需要考慮社會責任，降本增效固然是目标，也要考慮不能勝任轉型後運作模式的人員賦能、安置等問題；

穩健、快速轉型：由于公司戰略需要，轉型時間上已經迫在眉睫，需要在保證穩定的情況下，快速實現轉型；

集團二級單位角色帶來的客觀限制：中海油服為中海油集團下屬的二級單位，人力資源信息化的程度由于涉及集團總體發展以及投入産出預期不明顯（海上人員網絡環境較差）等問題，發展緩慢，大部分流程還在線下運行。

根據上述分析，中海油服與顧問團隊曆時多次研讨和方案修訂，最終敲定中海油服人力資源“三支柱模型”采用“雙重身份”的新模式進行規劃設計。所謂“雙重身份”，是将BP與COE進行融合，按照未來總部與事業部的定位，明确授權，無論是總部HR還是事業部HR，都将承擔BP與COE的職責，通過一個高效運轉的全球共享中心為全集團提供高質量服務；另一方面，為了使人力資源職能與公司戰略目标關聯緊密，實現人效、人力資本效能分析可以層層展開從而牽引人力資源職能運行的持續改進，在人力資源職能中增加數據管理業務線，總部進行戰略分析，共享中心進行數據質量管理與交付，事業部HR可以應用數據分析結果适時調整相關方案與舉措。

後續的組織設計、崗位設置與編制測算，均在以上規劃的前提下陸續開展，采取先布局、後發展、再優化的設計理念，初期即實現90%業務覆蓋，業務内容包括：客戶服務、招聘運營、核心人事、薪資計發、福利管理、外事管理、法律援助、數據與報表、質量與流程管理、HRIT支持；在人員配置方面，通過共享前後效能測算，綜合提升效率34%以上。

詳細設計階段，主要内容包括标：準業務流程設計、服務标準（SLA）設計、系統需求梳理等内容。此階段主要是根據之前的轉型規劃，進行更為詳細的設計，由于涉及最終運行的順暢，必須要保證細緻和質量，業務流程通過ESEIA優化法，分别進行現狀呈現、消除、簡化、新增、合并、自動化的步驟陸續開展工作，通過對中海油服人力資源全業務流程進行梳理，最終共享中心設計的優化流程共94條，這部分在本次項目的難點在于參與讨論的業務骨幹沒有“三支柱”模式的運行經驗，更别說這次是“雙重身份”的新模式，所以中海油服與和緻衆成顧問團隊在流程梳理的讨論中需要更多互動交流，更加詳細的解答未來轉型後的運作特點，而且未來在運行前，還要做模拟運行，才能把流程實際運行時産生問題的風險降至最低。

圖2：運用ESEIA優化法進行業務流程梳理

本次項目從調研診斷到詳細設計，總共曆時5個月，在運行前乃至運行過程中，還将會進行不斷跟蹤與優化，本次的人員調配主要從中海油服集團内部競聘的方式進行，暫不考慮外招。

通過2個月緊鑼密鼓的内部競聘，目前，中海油服共享中心的初期團隊已經組建完成，8月初已經在燕郊區域開始運行，且初見成效，這也标志着中海油服人力資源轉型的第一步已經邁出，與此同時中海油服的其他職能，如采辦與物資部門、财務部門等組織的機構改革也正在如火如荼的進行着，就像中海油服人力資源部副總經理趙璧所說：“當下的改革，從微觀看是為實現既定發展目标打通各個關鍵環節，着眼全局則是企業自身經營管理的一次厚積薄發，是積極應對行業大勢的又一次戰略轉型。”

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!