如今，中國飲料行業看起來頗為成功的品類頭部企業，都曾是一位又一位無人問津的孤勇者，如同當年面對中國市場“不知功能飲料為何物”的紅牛、因2元瓶裝水定價而飽受诟病的農夫山泉一般，名仁也選擇過“孤身走暗巷”。

選擇小而美

2007年，蘇打水市場方興未艾，藍海紅利吸引着大量掘金者的迅速進入，行業逐漸成長的同時，也加速陷入泥沙俱下的混亂局面。

雖是新物種，但因品類不成熟，難博市場芳心。

“以商丘為例，當年曾有經銷商反饋，頭部前五名的蘇打水品牌，一年銷量加起來不到5萬箱。”名仁蘇打水相關負責人說，“主要原因集中在兩個層面，一是産品質量标準的問題，二是品類認知仍沒有做透。”

當年的行業痛點給了名仁執着至今發力的方向——産品！

成功的品牌一定是用産品說話。經過多方調研，名仁發現了消費者對于蘇打水品質質疑的焦點——絮狀物沉澱等質量問題。通過重金購置進口設備以及科研端的不懈投入，名仁在率先解決了沉澱物的問題，從視覺上直觀體現了品牌差異化。

快速解決了産品問題，名仁又把眼光放于蘇打水品類，一向埋頭深耕産品的名仁深知，要想活得更好，必須捅破品類的天花闆，必須有人扛起品類的大旗。

品類拓荒，市場教育先行，而這意味着真金白銀的硬投入，赢則皆大歡喜，輸則血本無歸。“打得一拳開，免得百拳來”，為了拓寬品類邊界，也為了以後品牌的長遠穩定發展，建立先發優勢，以時間換空間，這局當賭。

為了占據認知的高地，名仁以中國醫科大學、天津科技大學為技術依托單位，成立名仁名創大健康衆創空間，先後建立了中國藥科大學—明仁藥業中藥研發及安全評價聯合實驗室、名仁蘇打水研究院等研發平台，擁有各類專利122項、原創著作權20項、科技進步獎8項。為了進一步強化市場對于蘇打水的健康認知，名仁聚焦痛風病患者、飲酒人群開始了長年累月的線下推廣。

曆經11年，2018年蘇打水行業迎來了大爆發，這一年，名仁年會的主題是“大品類，大趨勢，大健康”。

次年，超級巨頭農夫山泉殺入蘇打水賽道，一直堅持小而美的名仁帶領蘇打水“突圍小衆，走向大衆”。

企業也有青春期

企業的成長也有周期。

經曆了15年的發展，名仁迎來了自己的青春期，此時，名仁面對的最大問題便是在轉折期發現新驅動。

靠着産品力，名仁成為品類霸主，然而，打江山易，守江山難，僅靠産品優勢似乎并不能完全支撐名仁未來的“百億藍圖”，名仁亟須發現新的品牌增長動能，而這一動能在名仁看來便是機制。

激活機制動能，先要打造标準化動作。

在名仁相關負責人看來，名仁10多年走來，積累了大量的寶貴經驗，而這些經驗便是名仁的财富。下一步，名仁要做的就是利用兩年左右的時間進行梳理，将這些實踐經驗梳理歸納，形成标準化動作，最終将這些标準化動作有機整理成名仁的企業機制。

慢慢來，是為了下一場比賽快人一步。

從梳理到歸納再到最後公司内部的複制推廣，這注定是一項複雜且持久的動态工程。

僅圍繞市場運營一點，名仁便總結出了“分、擺、動、擴、推”五大動作，而五大動作下面，每個部分又會做二度拆解、三度拆解。

分：業務員該如何幫助經銷商分銷？如何幫助經銷商與終端溝通？話術是什麼？每一個部分都有系統的模闆作為參考。

擺：名仁一直以來堅持“人在哪兒，貨在哪兒”原則，而如何将終端展示做得精彩，比如超市貨架上産品擺幾排？每排多少瓶？夫妻店的堆頭堆底長寬各多少合适？方法論更多來源于市場經驗，比如，發現煙酒店收銀櫃台的高度剛好等于5箱産品的高度，因此，名仁在夫妻店的堆頭陳列往往以5箱為單位。

動：在終端争奪戰中，業務員如何利用終端冰櫃、貨架等保持産品的終端可見度。

擴：名仁産品多元，不同産品适合不同渠道，如學校、餐館、網吧等。在這些渠道中，如何保證銷量最大化？如何在占據主渠道的同時開辟新的次渠道？解決這些問題也有标準化動作。

推：推廣又分為特渠推廣（如會議、健身、籃球比賽……通過在特定場景、特定人群中的高頻露出，強化了消費者對名仁的認知）、形式推廣（制作公益性質車貼等）、場景推廣（餐飲店推廣、地推）等，而在當下，受制于疫情影響，社區推廣成了名仁的重點發力方向。社區推廣又被分為：常規推廣，即幫助終端店做促銷活動；體驗推廣，對飲酒人群、痛風患者進行免費贈飲；買贈推廣，買産品，贈禮品等。

通過這種細緻入微的分析、歸納，名仁将十幾年來日常的有效動作一點一滴進行了有機串聯，形成了具有自身标簽的運作機制，極大減少了企業内耗，提高了運營效率。這些看似細小的動作，正是名仁未來最強的内生動力。

經銷商更需要情感觸達

分衆傳媒CEO江南春說，以前是收割流量的時代，當下是收獲人心的時代。

這兩年，“兩樂”擺出一副要圍剿元氣森林的架勢，而面對“兩樂”的兵臨城下，元氣森林一邊積極應對，一邊着手重塑自身的企業文化，提出了“一群有愛的人在一個有愛的組織做有愛的産品”這一口号，意欲進一步打造團隊凝聚力，提升産品價值感。

極富責任感與前瞻性的企業文化建設，是名仁一切經營動作的出發點與落腳點。

着眼于文化打造，名仁提出了“創國家品牌，做百年企業”的願景，樹立了“用健康産品造福社會大衆”的企業使命，并以此延伸出“匠心、創新、感恩、共享”的企業價值觀。

未來的競争，一定是立足企業文化，圍繞消費者情感展開的凝聚力、産品力、執行力、品牌力等全方位、多維度競争。

而在觸達消費者情感的過程中，經銷商是繞不開的環節。

名仁認為，經銷商隻有對品牌産生情感認同，才會把這種情感認同傳遞給終端，傳遞給消費者。

一直以來，對于經銷商，名仁始終堅持的原則是同心、同行。

同心，即與經銷商同呼吸、共命運。

經銷商是市場上受疫情影響最為嚴重的群體之一，為了讓經銷商快速走出陰霾，名仁一方面迅速回收經銷商手中的臨期産品并利用特殊渠道銷售，幫助經銷商減輕庫存壓力，維持穩定現金流，另一方面，加大對經銷商的直接補貼，以維持經銷商的日常運營。

在名仁相關負責人看來，“名仁一路走來，功勞最大的當數經銷商，最值得感謝的仍是經銷商，當經銷商出現困難的時候，名仁理所當然應該拉一把、托一下”。

同行，則是保持經銷商與品牌商之間目标一緻、步調一緻。同行是目的，同認知則是基礎。和其他品牌商一樣，名仁也會定期為經銷商辦活動、做培訓，但又與絕大多數品牌商不同，名仁的活動、培訓，不但教授經銷商如何賣貨、如何擴渠道、如何做推廣，而且進一步升華了活動、培訓的精神内核，将重點放在如何幫助經銷商提高自我認知上。

比如名仁舉辦的陽光心态訓練營，聚焦家庭教育、個人理想、社會責任，幫助與會經銷商、業務員舒緩壓力，放松心态，從而更好地面對生活；

比如國學課堂，以國學文化為載體，通過對經銷商、主管、辦事處經理的國學文化教育，幫助他們提升自己的思想認知、心态格局；

比如81公裡敦煌戈壁行活動，幫助經銷商在行走中體悟，見天地見衆生見己身。

……

在這些活動中，品牌商與經銷商的關系也在不斷升華，他們可以是朋友、是同學、是戰友……當品牌商與經銷商之間超越利益的共同連接點越來越多時，二者之間的關系也會越來越密切。

強大的産品力支撐、精細化的機制保障、優秀的團隊配合，共同組成了名仁堅不可摧的穩固基本盤，但要使得名仁在未來取得更長足的發展，仍要聚焦主流消費群體，挖掘新增量。圍繞當下“80後”“90後”甚至“00後”這批主流消費群體，企業端延伸出兩種不同的方法路徑，努力嘗試與他們對話。

其一，将年輕化作為基本戰略。這種現象，多見于一些創業品牌。這種選擇是一把雙刃劍。2018年開始，一批新消費品牌蔚然成勢，便是他們傾力押寶年輕化帶來的結果，但從去年開始，新消費品牌陡然進入寒冬，原因與過度依靠年輕化脫不開關系。

其二，将年輕化作為戰略的一部分。這多是傳統企業或已是行業頭部企業的選擇。壞處是無法如新消費品牌那樣，成為新增量的最大收割者，好處就是仍能實現增量，同時豐富品牌調性，且于基本盤無礙，風險更小。

很顯然，名仁選擇的是後者。

在名仁相關負責人看來，“變，是年輕化不變的規則，當你選擇年輕化作為主要方向時，就注定了你遲早要被年輕人抛棄，因為你不可能永遠趕得上年輕人的節奏”。

雖然未被年輕化帶來的美好“陷阱”所吸引，但并不意味着名仁故步自封，對年輕人不聞不問。相反，名仁同樣重視産品、品牌、渠道的年輕化改造。

“我們要把握變與不變的邊界，努力轉變運營思路，凡是年輕人喜歡的事，都要積極參與，要讓年輕人看到，我們為了迎合他們所作出的努力。”名仁内部人士表示。

在抖音、小紅書等新媒體平台上，名仁與年輕消費者熱絡起來，其身影也在有計劃、有節奏地出現在一些影視劇和綜藝節目裡。比如，在浙江衛視首創的文旅融合類綜藝《還有詩和遠方》裡，在電視劇《愛上特種兵》和《花開山鄉》裡，在白岩松攜手國内頂級文化名人打造的全國普通高校巡回演講節目《對白》裡。

不同于如今很多新品牌采取跟随策略，乘風借勢，在很長一段時間裡，名仁一直在扮演着品類拓荒者的角色，“沒有風口，那便做風口的創造者”。風口中崛起的企業可能飛得很快，創造風口的企業可能走得很穩。企業選擇哪條路，見仁見智。文/ 吳 哲

編輯：佳和

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