編輯導語：如今toC互聯網的流量見頂，成本增高，讓原本花錢如潑水的大廠也得重視效益考核，因此經營分析提到日程上來。那麼，經營分析是幹啥的？要咋做才合适？作者系統分析了經營分析，一起來看看。

一、什麼是經營分析

顧名思義，經營分析是對企業經營狀況進行整體的診斷分析。經營分析并不是什麼新事物，在國企或大型傳統企業，比如銀行、運營商、地産公司非常流行，有着十幾年經驗積累。

在整個數據分析體系裡，經營分析是最頂層的分析，它主要解決兩個宏觀問題：企業整體經營狀況是否達成預期？企業的主要經營手段是否奏效？再細節的分析，則交給相應部門，做專題分析（如下圖）。

可能有同學會好奇，這和我們平時做的分析報告有啥區别？

二、經營分析 VS 業務分析

經營分析最初的目的，就是為了解決業務和财務兩張皮，工作和預算對不上的問題。所以一般企業裡開經營分析會，都是主要業務部門、财務部門、戰略發展部/總辦（協調部門）三方在場，共同審視經營情況。

之所以這麼做，是因為業務自己做的分析，一般傾向于誇大效益，低估成本。

常見的做法，包括：

1. 計算“自然增長率”“搞ABtest”，結果把自然增長率算成負數，B組搞成負數，這樣顯得A組效果更好，然而實際上整體業務量并沒有明顯變化。
2. 講“用戶滿意度”“心智占有率”，然後用抽樣調研數據證明有效，可整體業務量并沒有明顯變化。
3. 上大促，搞類似雙十一超大力度促銷，這次整體業務量有變化了，可考核ROI的時候，隻算活動投入，宣傳費用，運營成本，供應鍊成本，員工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整體看投入産出比是下降的……
4. 至于産品開發、産品改變、品牌宣傳等成本，更是常常被忽視。考核績效，更是隻考核非财務指标（比如在線時長、點擊率）至于創造多少收入，想都沒想過。

這些做法非常普遍。單獨來看，每一個都有道理，每個子項目都是“盈利的”“有戰略意義的”“ROI向好的”可打包起來，就是整個公司成本超支，經營目标難以達成。

可能有的同學會問：那财務不是會算成本嗎，讓财務算不就好了？

三、經營分析 VS 财務分析

實際上，财務出的标準報表，受到國家《會計準則》的限制，更多是滿足合規要求，而不是經營需求。其科目設置、計算方式均和實際業務有差異。直觀的反映，就是業務部門“看不懂”，更沒法利用。

進一步看，财務三大表（資産負債表、利潤表、現金流表）都是結果數據，沒有考慮業務轉化流程，沒有業務分類标簽，因此隻能看到賺錢賠錢，看不到哪個環節導緻問題，因此診斷能力很弱。

加之，很多公司财務系統和業務系統沒有打通。采購申請，報銷都是基于業務申請單。而業務申請單又不一定和實際發生的動作一一對應，甚至有業務人員為了省事，随意合并/拆分申請單，挪用申請資源，這些都導緻了底層的數據混亂，無法一體化分析。

所以想做好經營分析，必須業務和财務部門坐下來，通盤考慮。

那麼，要關注哪些要點呢？

四、經營分析四大要點

要點一：業務分類。

每一個業務，要講清楚自己工作與營收指标關系，常見的有五大類，可以參考（如下圖）

要點二：整體布局。

整體布局關注三個方面。

1. 定經營目标

注意！定經營目标，不是銷售分豬肉，你1個億，我5個億，然後拉上橫幅照死裡幹。經營分析定目标，需要考慮長期規劃，需要預留前期研發設計、生産線改良、MVP測試的時間，關注的是長期走勢。當然，根據業務不同，“長期”的範圍是不一樣的，但需要考慮：某些時間内以基建為主，某些時間内以沖量為主（如下圖）。

2. 清晰驅動力

達成目标有很多種模式（如下圖），到底通過哪種模式達成目标，是需要提前思考清楚的。清晰驅動力，不但便于下級部門制定具體戰術，而且在給非銷售部門分配任務、規劃預算的時候，驅動力定位是其拿錢的依據。

3. 分階段任務

為了讓整體布局落地，還需要把宏觀的目标，拆分為階段性目标。這裡有“一縱一橫”的拆解方法（如下圖）。

經營分析，一定是自上而下，從目标出發，推導具體行動。因此整體布局非常重要。有了清晰目标，才有清晰的打法。有些公司試圖用戰術的努力，掩蓋戰略的懶惰，總是催着下邊人“算清楚效益”，可整體布局看不見、摸不着。這時候算的數越多，腦子越混亂，

要點三：數據打通。

傳統中五碼合一要求：預算編碼、項目編碼、商品編碼、獎勵資源編碼、用戶ID、五個代碼要全部關聯起來，每一筆錢，出自哪個項目（注意是業務上的項目，不是财務科目）用到哪個地方，要标識清楚。

這個限制主要是針對營銷/品牌部門，這倆部門項目式費用最多，使用形式最眼花缭亂，其中渾水摸魚機會也最多。因此可以分類控制（如下圖）。

要點四：執行監控。

有了清晰的目标和任務分工，監控就容易做了，後續可按工作節點，查看每個部門是否完成任務。與一般分析不同，經營分析會特别關注外部環境與競品，優先剔除外部影響。

五、小結

互聯網行業之前習慣了大幹快上、燒錢換流量，經營過于粗放，在這兩年流量見頂的時候，才開始考慮運作經營分析體系。其實這一套方法，在很多大型國企、銀行已經運轉了很多年，能規範地管理内部運作體系。

但是也得看到不足之處，就是：

1. 太過強調經營目标，會削弱創新精神/進取心。
2. 太過強調自下而上，會導緻下級喪失主動性。
3. 太過強力監控進度，會導緻下級粗暴地一刀切。

這種唯KPI論的風氣，其實很惹人讨厭。至于某些大企業，經營分析報告開頭要花3頁講我分公司如何擁護上級領導精神，這個被诟病更廣，更不在話下。

當然有些同學還是會疑惑：

如果目标用戶有重疊，效益咋核算？

如果不能做ABtest，咋證明效益?

真的每個項目都得分攤經營成本?

如果大家感興趣的話，記得在本篇右下角點個在看，下一篇我們來分享具體操作細節，敬請期待哦。

#專欄作家#

接地氣的陳老師，接地氣學堂，人人都是産品經理專欄作家。資深咨詢顧問，在互聯網，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富數據相關經驗。

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題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。

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