一家不起眼的創業公司，能夠發展壯大，依賴兩個因素：運氣足夠好，并且構建了自己的競争優勢。

先抛開運氣，那麼，什麼樣的特征，才算是真正的競争優勢。

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價值投資派教父巴菲特，形象地把競争優勢，比喻為，城堡的護城河，即能夠比較好地阻擋其他競争者的某種優勢，并且這種優勢，還有可能被天才的經營者設計出來後，持續地加寬。

他分别在1993年、1995年和2000年的股東交流中，提出并且闡述了這個概念。

1993年巴菲特在緻股東信中首次提出了“護城河”概念：「最近幾年可樂和吉列剃須刀在全球的市場份額實際上還在增加。他們的品牌威力。他們的産品特性，以及銷售實力，賦予他們一種巨大的競争優勢，在他們的經濟堡壘周圍形成了一條護城河。相比之下，一般的公司在沒有這樣的保護之下奮戰。」

1995年在伯克希爾的年度會議上，巴菲特對“護城河”的概念作了仔細的描述：「奇妙的、由很深、很危險的護城河環繞的城堡。城堡的主人是一個誠實而高雅的人。城堡最主要的力量源泉是主人天才的大腦；護城河永久地充當着那些試圖襲擊城堡的敵人的障礙；城堡内的主人制造黃金，但并不都據為己有。粗略地轉譯一下就是，我們喜歡的是那些具有控制地位的大公司，這些公司的特許權很難被複制，具有極大或者說永久的持續運作能力。」

在2000年的股東大會上，巴菲特進一步解釋說：「我們根據‘護城河’加寬的能力以及不可攻擊性作為判斷一家偉大企業的主要标準。而且我們告訴企業的管理層，我們希望企業的護城河每年都能不斷加寬。這并不是非要企業的利潤要一年比一年多，因為有時做不到。然而，如果企業的‘護城河’每年不斷地加寬，這家企業會經營得很好。」

從巴菲特的描述中可以看出，品牌威力、産品特性、銷售實力、特許權都是護城河的來源，一家企業的護城河就是一家企業最重要的、穩定的、持久的競争優勢，就是公司壁壘。

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無獨有偶，矽谷風險投資教父彼得·蒂爾，在著名的《從0到1：開啟商業與未來的秘密》一書中，提出了類似的理念：與鼓吹充分競争的資本主義相反，成功的企業，恰恰要規避競争，建立某種壟斷性質的特征。

他這樣總結：「一家在未來具有大額現金流的公司是什麼樣的呢？每個壟斷企業都有自己的特色，但是它們通常會綜合以下幾個特點：專利技術、網絡效應、規模經濟以及品牌優勢。」

1、專利技術是一家企業最實質的産品優勢，比如谷歌的搜索算法、某種專利藥品。不過專利會過期，甚至可能會被仿造。因此，一般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。

2、網絡效應使一項産品随着越來越多的人使用變得更加有用。例如，美國的Facebook，中國的微信，你必須使用它，因為家人朋友都在上面。

3、規模經濟使得企業越來越強大，因為開發一項産品的固定成本（設計、管理、辦公地點）需要更高的銷量來分攤。軟件開發就享有非常大的規模經濟效應，因為如果隻是對産品重複生産，邊際成本趨近于零。

4、品牌優勢，比如，可口可樂，以及蘋果。要注意的是，品牌需要強大的産品實力來支撐，否則就會是昙花一現。像iPhone和MacBook那樣的産品，具有吸引人的外觀、精心挑選的材質、時尚的簡約設計、對消費者體驗的細心調查、無所不在的廣告、優質産品該有的價格和喬布斯的個人魅力，這些都使蘋果打造出了屬于自己的品牌。

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晨星公司股票研究部負責人帕特•多爾西的著作《巴菲特的護城河》，對于競争優勢/護城河，做了綜合的研究，可以算是價值投資派對護城河的分類共識。

1、無形資産，如品牌、專利或法定許可。由于其無形資産，一些公司具有明顯優勢。如果公司建立了一個知名品牌，那麼它可以為其産品或服務收取額外費用。品牌，比如奔馳、可口可樂，蘋果等。知識産權，比如迪斯尼，3M，雲南白藥。法定許可，比如美國穆迪信用評級公司，還有石油資源、垃圾場、采礦權等。

2、客戶轉換成本。顧客從一個産品或服務的供應商轉向另一個供應商時所産生的一次性成本。對公司來說，創造高轉換成本是有益的，因為這樣做可以幫助他們留住客戶。可分為程序性轉換成本、财務性轉換成本、關系性轉換成本，分别對應時間精力、經濟和情感三個方面。比如，銀行注冊賬戶、股票注冊賬戶的切換，都具有一定的離開切換成本。

3、網絡效應，當商品或服務的價值随着更多人使用而增長時，就會發生網絡效應。

4、成本優勢。能夠以低成本交付或生産其産品或服務的公司在競争中具有重大優勢，因為它們可以通過低成本的流程優勢、經營規模或特有資産（壟斷），在價格上削弱其競争對手。

綜合比較起來，彼得·蒂爾的四類壟斷特征，與帕特·多爾西的護城河總結，基本上保持一緻。

除了這四大類之外，其他一些因素譬如優質産品、高市場份額、有效執行和卓越管理，對企業來說卻是虛假的護城河，多爾西提醒我們不要被這些陷阱所迷惑。因為這些因素不能長久地保持下去。容易被對手模仿或破壞。

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還有一類的競争優勢，在理查德·魯美爾特的《好戰略，壞戰略》一書中做過描述，那就是環環相扣的系統性優勢：「在打造持久的戰略優勢時，天才的領導者總是試圖采取一系列相互銜接、環環相扣的行動。這一點增強了戰略的效率，提高了競争對手的模仿門檻。」

宜家家居是一家瑞典企業，成立于1943年。該企業自己設計讓顧客自行組裝的家具，并通過與衆不同的宜家賣場進行銷售，就連廣告也是通過自己的産品目錄實現的。

宜家的專賣店規模較大，位于郊區，庫存量大，停車位充足。在店内，産品目錄基本上取代了銷售人員。宜家的平裝家具不僅降低了運輸成本和庫存成本，還有助于保證專賣店庫存充足，讓顧客自己從倉庫中挑選出中意的家具運回家。這樣一來，顧客就不必等很久才能收貨。這家企業的很多家具都是自行設計的，生産過程外包了出去，但其全球物流系統是自己管理的。

宜家之所以能長期保持卓越業績，而對手的模仿也沒能構成真正的威脅，就是因為其戰略具有内在的一緻性，如同鍊條一般環環相扣。今天，宜家在家具行業開創的新戰略已經有50年的曆史了，依然沒有一家企業能夠真正複制它。

根據魯特美爾的研究，别的企業，想模仿宜家的難度在于，你不能隻學一點，隻學某個環節，比如大店模式，或者是顧客自提。要學習，就得全套拷貝，而這投入的成本太大，周期太長，要整體地改變一個模仿者上上下下的經營，這就是宜家給競争者/模仿者設下的壁壘。

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類似的競争優勢理念，就是亞馬遜的增長飛輪。在互聯網上賣書、賣電器，都不是秘密，别人都可以學。

但是當2003年左右，亞馬遜在痛苦中明确，履約中心不能外包，必須自己來搭建，并且通過低價吸引流量、顧客多吸引更多商家入駐第三方商城、商家使用亞馬遜的FBA物流服務帶來規模化降低成本、低成本反過來又能讓亞馬遜降低商品價格，同時商家入駐品類豐富選擇多，又能進一步帶來顧客流量。這是一個自我強化的飛輪。

亞馬遜的增長飛輪

綜合來說，亞馬遜的這個飛輪，在戰略層面，它是環環相扣的系統，符合魯特美爾的戰略一緻性原則，具備競争優勢。

在壟斷特征層面，它具備品牌優勢，因為亞馬遜一直給顧客塑造一個多快好省的形象：價格低、選擇多、物流快、服務好的。

它具備規模優勢，流量大，分攤了亞馬遜商城站點、履約中心的巨額固定成本。

在專利和法定許可層面，亞馬遜稍弱，但也不是沒有，比如“一鍵下單”的專利，連蘋果公司都要為之付費。

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最後來看，競争優勢/護城河，有些來自先天，有些來自後天的設計與打造。

先天特征帶來領先和特許壁壘，後天特征帶來适應性的優越。

不過，我們要特别注意的是，護城河也不是永久不變的。

地方性的法律法規會調整，競争者也可能獲得專利許可。

消費者被其他10倍速好的産品吸引而離開。

或者是其他競争對手提供了更方便、更有利的切換方案。

品牌需要持續投入，黑天鵝事件的發生，可能會一下子就毀掉一個百年品牌。

網絡效應有天花闆。

成本優勢不可能一直維持。

環環相扣的系統，某些環節因為人為的執行而掉鍊子。

因此，秘密很難保守，商業模式的創新也很容易被模仿。

我們作為投資者，要擦亮眼睛，識别具備護城河的企業。

但更加重要的是，像狐狸一樣，時刻保持警覺，持續關注它的變化。

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