“放心相信所有（網上）負面信息，正面的你就得掂量一下了”

這是一名負責理想供應鍊的員工，對自家公司的吐槽，“反正我身邊就是這個情況，大多數人13薪都沒滿”。

臨近年關，本來是理想汽車好消息頻傳的時間。他們成為了中國造車新勢力中首個撞線月銷量兩萬輛的公司。沒想到，後院卻開始起火了。

1月19日在脈脈上，一位認證員工直接發帖炮轟理想。“對外宣稱各種銷量第一，打遍天下無敵手，對内PUA員工，瘋狂畫餅讓員工完成銷售業績。到了最後發年終獎的時候卻告知大家，銷量不達目标，年終獎打折，幾乎所有人得到都不是一個月的年終，與承諾的14到16薪大相徑庭，自己準備跑路。”

這條帖子發布後，評論區也有不少理想員工現身說法，表示今年自己的年終獎都打了個對折，一位負責理想汽車整車物流的員工表示，像自己這種底層員工連年終獎都沒有。

一位負責銷售的理想員工怨氣更大：“面試時表示6險一金13薪，但實際入職後銷量壓力很大，績效方面實施“262”原則，每次績效評比都會有20%的員工背上最差的C。本以為今年銷量暴漲能多拿點獎金，但實際上隻有半個月的年終獎，如今已經做好了跑路的準備。”

根據招聘網站的信息，不同地區的産品專家職位待遇不同。在一線城市有的許諾13薪，在少數下沉市場，有的職位描述許諾15薪甚至18薪。

甚至連李想多次宣布要加大投入的研發團隊也受到影響。一位理想汽車的算法工程師告訴車雲網：“招聘時對每個人說的都是14-16薪，但實際上從來不寫在offer裡，所以盡管嘴上說的天花亂墜，實際上都是空頭支票。”他還表示，隻是因為自己當時沒有其他選擇，不得已才來了理想，如今自己來了半年，一直在物色新的工作機會。

員工們普遍感到不解的是，去年的年終獎普遍在1到2個月，今年銷量再創新高，但用于激勵員工的年終獎反倒打了對折。

1月28日，李想發布全員信。對去年的成績表示了肯定，并提出新的願景，要讓理想汽車成為全球領先的人工智能企業。2022年是理想的逆襲之年。12月，理想L8和理想L9交付量雙雙破萬，成為新勢力中最快月交付量達到2萬輛的品牌。全年共交付133246輛車，同比2021年增長47.2%，成為新勢力中的銷冠。

在這個大背景下，理想員工的怨氣似乎就可以理解了。關于“克扣”年終獎的原因大家衆說紛纭，有人以為理想雖然在交付量上領先小鵬和蔚來，但公司一直虧損，年終獎打對折是為了節省開支。也有人對理想每年的銷量目标産生了質疑，每年都會定一個無法完成的銷售目标，再将業績不達标作為理由，把年終獎減半。

理想對員工的管理和其他汽車廠商有所不同。長期以來，理想汽車車型隻提供一種配置，标配即頂配，而這種獨特的産品策略也能讓理想汽車在成本上的做到極緻的控制。

從2019年底正式量産到2022年8月第二款車理想L9正式交付之前的2年時間裡，理想汽車僅有一款最高配的理想ONE在常州一座工廠生産，不管是運營管理、制造效率、成本控制還是銷售服務都足以成為汽車行業的标杆，這也是李想在生産上推崇的“豐田模式”。

李想曾經說過，“自己已經操盤過一家百億級的公司，希望再操盤一家千億級的公司，再造一個豐田。”

而在管理上，李想最近表示，自己2022年的核心 OKR 之一就是學習華為的 IPD 流程并推動落地。為了推動 IPD 落地，他還找了咨詢公司去給員工做IPD 導入的培訓，同時也引入了有華為背景的高級專家孟曉坤，專門負責戰略部中IPD流程的梳理和搭建工作。

可以說，理想在生産上推崇豐田模式，而在管理上又學習華為經驗。這對理想員工提出了很高的要求。所以也落下了一個“摳廠”的美名。

但是李想似乎忽略了豐田模式和華為經驗的另一面。就是要給予員工對等的回報。比如，豐田價值觀強調對員工的尊重和員工的幸福感。豐田的管理者都遵循着“豐田綱領”，其中一條便是“營造和諧的家庭式氛圍”。

在2019年的勞資談判上，時任豐田總裁的豐田章男就曾對“家庭式氛圍”做出過解釋，豐田創始人豐田喜一郎就曾說過，員工就是家人，而豐田也将“豐田綱領”貫徹到底。

豐田公司喜歡招用應屆大學畢業生、自己培養的中職生，同時執行如今在其他公司幾乎不可能的終身雇傭。這是豐田管理模式，即“擰幹毛巾裡的最後一滴水”，能夠長期貫徹的前提。

與豐田類似的，華為對待員工雖然一直以來有各種争議。但是華為員工的薪資一直處于全行業的前列，早在90年代末到2000年初，華為應屆本科起薪是稅前每月4000元,碩士生稅前5000元，而當時深圳職工的平均月工資為1920元。任正非說過：“我希望我的員工能夠對錢産生饑餓感 .....華為之所以不斷壯大，就是為了掙到更多的錢”。

2022年1月14日，華為内部論壇“心聲社區”公布，2022年度工會虛拟受限股分紅預計為人民币1.61元/股，比起較上一年每股1.58元保持正增長，在華為的艱難轉型時期，華為對員工的分紅不減反增，已經超出大多數員工的預期。

近些年來，由于人口紅利和高速增長的消失，國内企業對組織和管理的重視程度逐年提升。經公開信息查詢，提倡學習豐田管理模式或者華為經驗的企業不在少數，但是能提供對等待遇的并不多。

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