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編輯：小杉

毋庸置疑，績效管理是任何企業都不容忽視的内部核心管理之一，自這一概念産生以來，企業對于績效管理的創新摸索就從未停止過。

源目标在過去和企業打交道的過程中，我們曾親眼看見了許多企業在績效管理上出現的諸多問題。

比如，績效考核缺乏标準規範，導緻結果難以保持公平公正；績效評估結果與員工利益直接挂鈎，導緻員工不敢輕易挑戰自己甚至喪失工作熱情；績效管理主觀性太強，導緻員工遭遇不公平待遇而挫傷感情……

在傳統KPI績效中，因為目标的完成率會作為最終的績效評定，導緻很多員工變得保守，不去設定有挑戰的目标，KPI的業務成果和金錢報酬直接挂鈎，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。

如果管理者總是說“你努力幹活就給你加工資”，那麼工作似乎沒有那麼有趣了，反而是一種束縛，那麼以工作為樂趣這種内在的意識就會受到抑制。

KPI強調把各種工作要素量化。但在實際操作中，許多工作是無法簡單量化的。

員工為了KPI指标完成得好看，花費了大量的精力和時間，而在真正的有價值的卻對KPI指标并沒什麼幫助的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

KPI和OKR有何區别？前者是結果導向，後者是過程導向。

KPI隻看結果不看過程，結果隻有兩個：達标和不達标；而OKR是将目标拆分成多個關鍵結果，完成多少是多少，超額完成獎勵更多。

就好比跑100米給100塊錢，KPI是設置幾個檔位，優秀的多跑獎勵多，差的少跑獎勵少，沒達标就都沒錢；OKR則是不設限，跑多少給多少，跑多了給更多。

OKR的設置的就會讓人更想去挑戰，也更能激發人的鬥志！而且壓力會小很多。

關于OKR與KPI的具體區别我們可以下面的圖片：

OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，它時刻提醒每一個人當前的任務是什麼，這個季度工作完成的怎麼樣，下一階段的工作重心是什麼？

它關注的是價值創造，這樣做的好處是讓員工會關注我如何做才可以為團隊、為公司創造更多的價值，而不會去過度的關注目标定的是不是高了。

案例一：以程序員為例

如果我們聚焦目标，我們會想：接下來我應該做什麼事情，是要解決産品的卡頓問題，還是可以引入大數據來做精準推薦；

而如果關注指标，因為我們的工作是編程，那我們就會想：哪些指标可以衡量編程工作呢？我們想到的是代碼行數、bug 數、單元測試覆蓋率這些；

案例二：以快遞公司為例

假如快遞公司在新的季度要制定一個目标，要提升公司服務的用戶體驗，讓我們一起看下KPI和OKR兩種不同的展現形式：

KPI表述：

KPI：本季度客戶滿意度提升90%。

OKR表述：

來源：源目标

使用 OKR 的時候，我們的思維是“我們的目标是什麼”；而使用 KPI 的時候，我們的思維第一反應是“公司要我做什麼”。

1、減少内卷，重在提升

KPI是和薪資挂鈎的，老闆會根據員工的工作輸出進行考核打分，考核高的升職加薪走上人生巅峰，考核低的沒錢沒晉升打入冷宮。

所以，員工為了争績效考核第一，就會相互比較、拼命加班。

而OKR是管理工具，是和薪酬脫鈎的，這就會讓員工聚焦在自己的目标本身，不斷提升自己的業務能力，而不是把心思花在和同事的惡性競争上。

2、促進更為密切高效的部門協作

KPI是私密性的，你和同事彼此都看不到對方的KPI，隻有老闆才能看到你們的KPI。

而OKR是透明性的，從老闆到員工，每個人的目标都是公開的。制定OKR的過程，也是上下級充分溝通的過程，大家相互了解彼此的目标和需求，可以更好地相互協作。

公開透明的OKR既能加強部門協作，又能避免重複多餘的工作，減少人力物力的浪費。

3、主動達成自己想要的目标。

對員工而言，目标在于能幫助你理解一項工作的意義和價值，如果員工是被動接受上級分配的任務，就會變成一個工具人，從而缺乏主觀能動性。

而OKR是自下而上的，下級從上級的OKR可以看到公司策略，基于自己的能力和興趣主動制定自己的目标。也會為實現自己的目标主動做出努力。

4、直面苦難，敢于挑戰不可能

在KPI模式下，老闆根據自己的判斷将工作分配給不同的員工，每個人都在做着自己熟悉的事，為了結果而完成結果。久而久之，每個人都呆在自己的舒适圈裡，止步不前。

在競争激烈的商業環境中，OKR可以幫助管理層主動規劃增長點、快速應對變化、及時調整目标，在全公司範圍内形成共識、敏捷行動。

不與績效考核挂鈎的OKR理念，也能夠激勵員工發揮主動性和創造性，從而帶來高水平的業績。

OKR與KPI的本質都是激發潛能，KPI是外在驅動，OKR是内在驅動。

當下的時代，人們希望從工作中獲取的東西已經不僅僅是簡單的工資了，更多的是自身的成長、内心的成就感以及其中的快樂。

因此，時代也在迫使企業進行變革，但是究竟怎麼改，怎麼變，企業需要有更多的思考。

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