一期說到建立 PMO 的初衷，到此為止我們都沒提過 PMO 到底應該幹什麼，能幹什麼，這是這個系列的最後一篇，我們就來探讨一下這個問題。

早在2013年，PMI著名的職業脈搏調查就發布了叫做《PMO框架》的報告

通過調查，普遍認知的PMO框架如圖：

而工作領域，也就是工作事項，也在調查中有了普遍認知如下：

然而在8年之後的今天，PMBOK第七版中，對PMO的描述我們前文也提到過，另外PMI還指出，一個優秀的PMO，應該有三種關鍵能力：

培養以交付和成果為導向的能力

這個能力的文字表述并沒有經過任何加工和轉義，可見這是一個很抽象的東西，說白了是啥意思呢，其實意思就是怎麼能想方設法的讓項目成功，要規範和管理的對象包括内部和外部的所有幹系人。不止這些，還要持續的讓效率和質量都有所提升。

保持大局觀

說起來這是一個特别高大上的能力，但是針對于PMO這個職能來說，我們的關注點是什麼？應該不是當前這個項目應該怎麼做。應該是項目的目标如何完成組織的戰略目标，最大化項目成果對組織的貢獻。

持續改進、知識轉移和變革管理

就像PMI對PMO的定義一樣，PMO最重要的是讓我們做過的事有價值，也就是說讓企業、組織、團隊甚至個人越來越好，保持一定的活力，才能在激烈競争的環境下生存下來。更重要的是這些活動反哺了戰略和商務目标，并且改進了未來項目的交付。

其實凡是都有個發展，有個差異，基于現有的國内環境和企業情況，從切合實際和結合先進經驗的的角度來說，當今我們如果想要建立PMO能幹或者說能幹好的事也就是這麼幾件事：

過程改進

過程改進作為 PMO 的常态化專門化的配置，就是基于組織現狀面向未來态的轉化過程，旨在提升組織及項目的運營标準和運行效率。在傳統企業中特别是軟件企業中，通常我們用 EPG 來推動過程改進，但是這對于一個虛拟的 EPG 組織來說，周期會比較長效率不高。然而對于PMO來說相對就會比較敏捷。因為 PMO 每天都在跟項目組打交道，會有統一的過程改進需求來源。另外，基于 PMO 的專業程度，過程改進的方法，至少也會在一定範圍内統一協調，便于決策。

流程支持

其實大多數的組織依賴與 PMO 的另外一個重要的原因是組織内部的流程和制度還沒有完全成熟，所以，就需要 PMO 組織給予标準化流程，使獨特的項目基于标準流程高效生産高質量成果。同時基于知識轉移的目的，PMO 去完成流程支持的活動會在一個統一的框架下做全域的培訓、跟蹤和改進。

人才發展

越來越多的組織開始衆人組織内的人才發展，所以培養組織内人的項目管理能力，發展和促進項目管理專業化和規模化也是 PMO 的一個關鍵職能。在這個職能基礎上，組織的項目管理能力才能得以發展和延續。也是企業能夠發展和戰略價值交付的基礎。這依賴于 PMO 對于項目管理的專業能力，以及對企業戰略和發展的理解，更重要的是 PMO 能夠覆蓋和鳥瞰全組織的人力發展情況。

績效和審計

PMO 可以對項目運行情況做出評價，評價的意義不在于好與壞，評價的意義更多的是為找到項目過程中的短闆，從而給組織改進提供有效支持。獨立審計項目的規範性以便于提供一些決策支持。PMO 的視角與一般的項目組是不同的，作為獨立第三方，PMO 也有這樣的條件。

戰略拆解

我想大多數的 PMO 團隊的工作基礎都是企業戰略，而拆解戰略就是一個比較高級的職能。通常一般的 PMO 團隊會根據戰略情況對企業中的項目選擇和資源平衡做一些決策。由 PMO 去拆解戰略的意義在于，可以通過對團隊和組織過程的了解拆解出最合理承載項目和項目集。當然了這對人的要求也是相當高的。

PMO 要或者可以幹這麼多的事情，那麼都是什麼樣的，或者具備什麼素質的人能夠參與到 PMO 的建設和工作中呢，我們下一期再聊。

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