文/浮熙若雲

收拾東西出門，臨走前再三提醒自己要記得帶鑰匙，結果朋友一個電話打亂了自己的思緒，門鎖上的那刹那，你驚覺鑰匙遺忘在房間書桌上。

• 趕時間沖去地鐵站，坐上了最近一班地鐵，開始整理今日工作任務，在忙碌間，你又忘了在上一個地鐵站點下車，錯過了轉車的站點，一耽誤又是20分鐘過去了。
• 掐着點到達公司門口，正準備打卡，路過同事同你熱情的打着招呼，你同他聊起了天，幾分鐘後，當你再拿起手機打卡，釘釘提醒你已遲到3分鐘。
• 好不容易坐在工作崗位上，處理自己的業務，人事通知開會，一場接一場的會議後，回到辦公桌上已是下午6點，看着桌上堆積如山的工作，注定又是個加班的夜晚。

如果你也曾有過類似經曆，估計會覺得這是“糟糕的一天”。如同走進了一座迷宮，每次以為下一條一定會是通往出口的路，結果走進去才發現，不過隻是進入了另一個“死胡同”，這便是典型的“困局”現狀。

我們為什麼容易陷入“困局”之中呢，答案可能在于，我們大腦思維結構特點、心理”沉沒成本謬誤”。

①大腦“承載信息有限、偏愛規律信息”特點，使得個人無法有效應對重疊事件發生

布魯斯·胡德在《自我的本質·神經細胞之間的溝通方式》一書中指出：

我們大腦中大約有1700億個細胞，其中隻有神經細胞（神經元）才是執行信息加工任務的神經通路的基本組成單位。

而在信息轟炸的當下，我們的大腦往往隻能儲存和記憶一定數量并且具有順序邏輯的“信息塊”，另一些信息則會被遺忘，這是由于我們大腦“承載信息有限、偏愛規律信息”的思維特點。

而在《思考，快與慢》中，作者丹尼爾 卡尼曼也提到，我們的大腦存在兩個處理信息的系統，分為系統1—快思考，系統2—慢思考：

系統1，屬于無意識系統，習慣于以依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應；但它固守”眼見為實“的原則，容易因損失厭惡及樂觀偏見錯覺做出錯誤決策。

系統2，屬于有意識系統，通過調動人自身的注意力來分析解決問題，做出決定，它比較慢，不容易出錯。但是它很懶惰，常常走捷徑，直接采納依賴系統1給出的直覺判斷。

假如在同一時間段，我們需要面對不同事件，每件事都迫在眉睫，那麼我們的大腦就會啟動系統1，進行快速思考，做出決定。這樣的方法可以提高問題解決的效率，但因為思考深度不夠，在一些比較複雜的問題上，往往容易出錯。這便是我們身處錯綜複雜環境時，不容易兼顧所有，準确處理完全部問題的原因。

在綜藝節目《最強大腦》中，曾經出現了一道超級難題“數字迷陣”，這個項目要求每隊派出兩位選手，他們分工協作完成一道完美異形數獨終盤。

選手A負責解密數圖謎題。8道數圖謎題中隐藏了8個形态各異的數字密碼，選手A需要通過推理計算，快速破譯數圖，獲取正确的密碼信息，并将該信息傳遞給選手B。

而在解題過程中，那些另外拼成數字的小黑塊中還有卧底，混進了幹擾項，能夠影響選手的最終判斷。

即便是經過專業訓練的選手，也要經過深思熟慮才能夠做出解答，而那些從未接觸遊戲的觀衆，盡管已經知曉了解題技巧，還是感到一頭霧水。

這是因為這8道數圖謎題涵蓋的信息數量巨大，不同的信息間還會形成幹擾，令普通人的大腦産生一種“難以招架”的感覺，還未嘗試就已敗下陣來。

②心理“沉沒成本謬誤”影響下，個人難以做出正确判斷

諾貝爾經濟學獎的獲得者芝加哥大學教授理查德·泰勒提出了“沉沒成本”這一經濟學名詞，它指的是付出且不可收回付款，投資，金錢等。

依據亞當·斯密的“理性人”假設，人會謹慎思考，以做出最理性決策，謀求利益最大化。而在發現成本已經沉沒時，理性的做法，就是隻考慮未來的成本和收益。

進而引出“沉沒成本謬誤”這一概念，即為了避免損失帶來的負面情緒而沉溺于過去的選擇中。選擇了非理性的行為方式。

我們可以将這句話理解為四個層面：

• 如果不投入，将損失之前投入的部分。
• 為了讓損失降到最低。
• 避免損失，以防止經曆更多痛苦。
• 希望投入付出後，有一個更好的結果。

換句話說，“沉沒成本謬誤”背後的深層原因，便是對損失的厭惡。即在經曆一次損失過後，個人再度從事決策工作，會将挽回損失、降低損失擺在第一位。

當我們在商場或者線上超市購物時，最常做的一件事就是貨比三家，這背後體現的其實也是“沉沒成本謬誤”的心理。如果你正想購買一款跑步機，那麼你會結合品牌、價格、評價、店鋪信譽等多種因素對每款産品進行評分，優中選優，直到挑中令自己滿意的跑步機為止。

在這個過程裡，你的過往經曆，尤其是那些有經驗的他人意見，都會作為你評分的重要考量，一旦一件商品在某一方面超越了你原先的認知，令你有種“得到遠遠小于付出”的感覺，出于損失厭惡，你便會在心裡将這款産品淘汰。

一方面，大腦“承載信息有限、偏愛規律信息”特點，使得個人無法有效應對重疊事件的發生；另一方面，心理“沉沒成本謬誤”影響下，出于對損失的厭惡，也會令個人難以做出正确判斷，造成工作效率低下。

要想擺脫困局狀況，必須要有破局思維，假設現有局面是一座冰山，我們需要打碎它，看到裡面更廣闊且本質的世界。這裡的局，便是系統，破局就是打破現有的系統，更準确的說，是打破固有思維的牢籠，實現深度思考。

第一，擺脫自動模式，利用SO WHAT/WHY SO 分析原則，對事件進行科學分類

在加拿大作家克裡斯·貝利著作的《專注力：心流的驚人力量》一書中，有這樣一個觀點：

我們的所有行為中，多達40%都是習慣性行為，無須經過主動思考。有些決定卻值得深思熟慮，其中就包括如何管理我們的注意力。越主動管理注意力，就越專注，越有效能和創造力。

他将這種無須主動思考的習慣性行為稱為“自動模式”，顯而易見，如何我們想要主動管理注意力，就要首先擺脫自動模式幹擾，采用SO WHAT/WHY SO分析原則。

SO WHAT/WHY SO分析原則是兩條讨論問題的線索。

SO WHAT 是自上而下的，意思是“這些東西都代表了什麼？”，它需要你對于列出的各種材料進行透徹分析，理清楚各個要點間的邏輯關系，并檢查論據是否能夠支撐上一級的論點。

WHY SO 則是自上而下的讨論，問題是“為什麼會如此？”它需要對上一層的結論進行分析，确認結論是不是真的由論據推導而出，即檢查論據與上一層觀點間是否真有因果關系。

通過SO WHAT/WHY SO 分析原則，我們可以迅速找到一切材料中對問題有幫助的部分，保持思考邏輯正确性，避免出現前後無法連接的結論，避免因為前後論據斷裂陷入思維混亂的局面中。

在電視劇《我是餘歡水》中男主角餘歡水，本是一家公司的金牌銷售，事業有成。沒想到，這是一場車禍改變了他的人生軌迹，好兄弟因此喪命，他也一蹶不振，從業績第一變成渾水摸魚，通過不斷撒謊，保全自己的自尊。

在公司，他備受排擠，還被領導“穿小鞋”；在家裡，他被妻子無視，被老丈人一家看不起，就連兒子也不想承認有這樣一個父親。被确診癌症後，更加破罐子破摔。

如果用SO WHAT/WHY SO 分析原則來看待餘歡水身上存在的問題：

SO WHAT：在公司被排擠——他的工作及社交能力欠佳；在家被妻子無視—說明兩人婚姻關系破裂；去嶽父母家被看不起—說明他的地位已經不如從前。

WHY SO：所有問題的原因，都出在他糟糕的工作業績及為人處世上。遭遇車禍好兄弟的去世，成為了這一切事件的導火索。

理清了所有事件順序，就可以從打開“車禍心結”方面入手，逐步解決他身上糟糕的工作業績及為人處世兩大問題。

第二，建立“擴張—跳躍”模型，擴大舒适圈層，适應當前環境

在心理學中，人們對外界的認識分為舒适區、拉伸區（學習區）和恐慌區三個區域。

處于舒适區的人們往往對這個區域裡的人和事十分熟悉，做起事來得心應手，感到舒适，但這種狀态下，能夠學習到的東西很少，進步緩慢。因此，很多人認為擺脫這種狀态最好的方法，就是跳出舒适區。

但是，在馬興華著作的《思維破局》一書中，他指出：

擺脫進步緩慢狀态，最好的方式不是跳出舒适區，這種方法容易使得個人直接進入“恐慌區”。而應該以“擴張舒适區”的做法擺脫困境，這種做法可稱為“擴張—跳躍”模型。

這種方法，比起跳出舒适區更能給人以安全感，因為它不需要你離開舒适區，隻需要将舒适區邊界适度擴大。

舉個例子，如果你對現在的工作不滿意，想轉型到新的領域，從事新的工作，你不必馬上辭職，可以先做一些功課，如閱讀該領域相關書籍，進入該領域從業者社群等，通過參與學術沙龍等，了解自己是否适合這份工作。

圖片來源：《思維破局》馬興華

清代文學家蒲松齡，自幼聰明好學，19 歲時參加科舉考試，在縣、府、道試中都獲得第一名，成為秀才，小小年紀就在山東省内出了名。但在那之後，蒲秀才屢戰鄉試皆落第，曾自薦給當時德高望重的大宗師黃昆圃寫信，希望能得到幫助，然終沒能如願。

為了維持生計，他不得不邊在鄉裡教書，邊準備應試。就在這時，他的愛妻劉氏去世，陷入悲痛中的蒲松齡更加無心工作，生活日益清苦。

不過到後來，他還是克服了重重難關，将自己全部心力投入到讀書上，從書中、群衆講述的故事裡汲取素材，曆經20年，寫下了那部聞名中外的短篇小說集《聊齋志異》，又完成了《聊齋文集》四卷、《聊齋詩集》六卷、《聊齋俚曲》十四種及其他雜著。

在面臨困境時，他的做法，不是跳出應試考試經驗舒适區，而是以此為基礎，擴張了自己的舒适區。從準備應試考試到全力讀書寫作，這兩方面既有不同，亦有相同，過渡銜接很是自然，于蒲松齡來講，過去那些應試失敗的例子，并不是一無所用，反而為之後潛心寫作打下了堅實的文字基礎。

第三，運用六頂思考帽，擺脫邏輯混亂現狀，實踐解決問題

前文中，我們講到需要運用SO WHAT/WHY SO 分析原則，擺脫自動模式；建立“擴張—跳躍”模型以适應複雜環境。那麼在這之後，我們需要考慮可以采用六頂思考帽方法，實踐解決問題。

六頂思考帽是“創新思維學之父”愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，也可認為是全面思考問題的模型。

它提供了“平行思維”的工具，強調“能夠成為什麼”，而非“本身是什麼”，尋求一條向前發展的路。使得混亂的思考變得更清晰，變無意義思考為集思廣益的創造，使個人更有創造性，适用于團隊協作及個人問題解決等各個方面。

六頂思考帽，是指使用六種不同顔色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下六種基本思維模式：

• 白色思考帽：代表中立而客觀，思考關注客觀的事實和數據。
• 綠色思考帽：寓意創造力和想象力，具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。
• 黃色思考帽：代表價值與肯定，從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。
• 黑色思考帽：運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判。
• 紅色思考帽：可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。
• 藍色思考帽：負責控制和調節思維過程。

有個朋友遇到了職場困局，他心裡認為自己更适合文職工作，但是上司卻堅持要他調到銷售崗位，他很是矛盾不知如何是好。

如果運用六頂思考帽分析朋友的問題：

白色思考帽：朋友擅長寫作，在說話上，也算流利。

綠色思考帽：有沒有雙赢的可能，或者我将寫作與銷售工作結合起來。

黃色思考帽：我可以考慮做銷售，并把銷售中得到的知識反饋到寫作裡。

黑色思考帽：我能不能拒絕領導的建議。

紅色思考帽：我并不喜歡做銷售，我感覺我不适合這個崗位。

藍色思考帽對所有思考進行總結，并作出最終答案，我可以試試兩者兼顧。

本文中，我們提及了日常生活工作中因需處理事情過多，處于思維困局的情境，并提出這些情況多半與大腦思維特點及心理沉沒成本謬誤有關。我們需要擁有破局思維，以打破僵局，實現深度思考，借助三大方法論：

第一，擺脫自動模式，利用SO WHAT/WHY SO 分析原則，對事件進行科學分類。

第二，建立“擴張—跳躍”模型，擴大舒适圈層，适應當前環境。

第三，運用六頂思考帽，擺脫邏輯混亂現狀，實踐解決問題。

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