内控的目标與原則?導語凡事預則立，不預則廢企業更是如此，生存中求發展，發展中求生存面對複雜的内外部環境及其變化，企業必須清醒地認識到發展戰略的重要性，若未能建立與企業自身情況和未來發展趨勢相适應的發展戰略，很可能在不久的将來，被市場所淘汰、被競争對手所打垮，我來為大家科普一下關于内控的目标與原則?以下内容希望對你有幫助!

内控的目标與原則

導語

凡事預則立，不預則廢。企業更是如此，生存中求發展，發展中求生存。面對複雜的内外部環境及其變化，企業必須清醒地認識到發展戰略的重要性，若未能建立與企業自身情況和未來發展趨勢相适應的發展戰略，很可能在不久的将來，被市場所淘汰、被競争對手所打垮。

一、 發展戰略概要

1.發展戰略的定義

企業内部控制應用指引對發展戰略的定義是：企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發展目标與戰略規劃。

2.發展戰略之深度解讀

✦ 戰略制定

發展戰略，是企業為了應對其内外部環境及變化趨勢，結合自身發展情況，拟定未來發展重點方向、涉及未來資源投入和分配的重要規劃、舉措，通常是通過戰略規劃來部署實施。要制定未來的發展戰略、戰略規劃，就必須對自身優勢、劣勢及所處行業的環境、未來行業和市場的發展變化（包括競争對手、上下遊企業的發展趨勢），以及可能存在的風險（包括政策風險、市場風險、技術風險以及财務風險）進行詳細的調研、分析、預測，并根據分析和預測結果制定未來5年甚至更長時間的發展目标和戰略規劃。

✦ 戰略部署和實施

戰略的部署和實施，是通過戰略規劃的實施步驟（戰略細分）和相應的時間安排來管控和體現。戰略節點細分，若落實到具體的每一年度，一般以經營計劃和年度預算的形式來實現。所以，經營計劃和全面預算的制定和執行，很大程度上決定了未來戰略目标的實現，在制定經營計劃和年度預算時就不能僅盯住曆史數據，更要盯緊未來的戰略目标。要根據戰略細分目标進行調整相關指标，和進行适度的資源再分配，創造條件，力促經營目标及相關指标的真正實現。

✦ 戰略執行及調整

發展戰略能否有效執行，不僅依賴于戰略規劃本身的“合适性”，即戰略的制定貼合公司實際發展情況及未來發展趨勢，充分利用優勢、揚長避短，選擇了“合适的、正确的發展道路”，更在于，拟定的戰略是否按規劃的時間節點和細分步驟不折不扣的執行。時間就是金錢，效率就是生命！如果戰略規劃不能按照戰略細分目标及時間節點計劃，抓住優勢和發展機會盡快落實，很可能就喪失發展的機會，到頭來耗費了時間和資源，戰略執行卻打了折扣、沒能達到預期規劃目标。

另外，衆所周知，市場變化瞬息萬變。原來制定的戰略規劃會因為外部環境的突然變化，變得不再适合繼續執行下去，而需要結合實際情況及時進行調整。

二、 發展戰略内控關鍵控制點

1.企業是否通過綜合考慮宏觀經濟政策、國内外市場需求變化、技術發展趨勢、行業及競争對手狀況、可利用資源水平和自身優勢與劣勢等影響因素，分析并預測未來各細分行業、産品及經營策略的優劣勢，并據此制定合适自身情況和發展需要的戰略規劃。

2.是否對發展戰略的規劃進行适度細分，并明确戰略規劃實現的時間及步驟安排；如果戰略規劃未進行适度細分，很可能停留在難于實現的目标階段。

3.是否将發展戰略及其分解落實情況傳遞到内部各管理層級和全體員工；

如果發展戰略和相關分解目标以及實際執行情況，僅限于中高層，甚至隻有高層才了解、知悉，而基層管理人員以及作為執行者的普通員工不了解公司的戰略及細分目标，就無法充分理解具體執行目标任務的作用及其自身的責任和價值，也難于調動其積極性，進而影響戰略目标的實施效果。

4.是否根據戰略細分目标，制定并實施年度經營計劃和全面預算的管理、考核工作；年度經營計劃及公司全面預算的實施就是戰略落地的最關鍵環節。

5. 是否對發展戰略進行可行性研究和科學論證，并報董事會和股東(大)會審議批準？

戰略發展規劃是關系到公司未來發展的重大事項，必須進行全面科學的研究和論證，并由股東大會審議批準，否則不符合公司章程規定也不符合股東會作為最終決策機構，正常行使其職責權限的要求。

6.是否設立戰略委員會或指定相關機構負責發展戰略管理工作？

戰略的制定、執行及調整/修正工作須有專門的機構全程負責指導實施，否則戰略工作會因為缺乏全程的督導而未能高效實施、不走樣。

7.是否明确戰略委員會的職責和議事規則并按規定履行職責？

8.是否及時監控發展戰略實施情況，并根據環境變化及風險評估等情況及時對發展戰略做出調整？

三、 發展戰略内控缺陷

發展戰略的内控缺陷主要表現如下：

1.企業未制定企業未來戰略規劃，經營方式及目标由企業經理或董事長（實際控制人）個人偏好而定；

2.戰略規劃未履行相應的審批程序，未提交股東大會審議批準；

3.企業制定戰略規劃不科學，未進行充分的資料搜集、詳細的調研、分析和科學的論證、預測，而是随便走走過場，或由一些不專業的人員根據有限的資料撰寫戰略分析、戰略規劃；

4.未根據戰略細分目标制定和實施年度經營計劃和全面預算的管理工作，或未實施全面預算管理工作、未設立年度經營計劃目标并進行相關考核；

5.公司董事會未設立戰略委員會；

6.未明确戰略委員會的職責、未制定其議事規則或未按規定履行職責；

7.未制定年度工作計劃、未編制公司全面預算；

8.未能及時監控發展戰略實施情況，并根據環境變化及風險評估等情況及時對發展戰略做出調整。

四、 典型案例及分析

案例1 柔宇科技

2021年2月10日晚間，上交所發布了《關于終止對深圳市柔宇科技股份有限公司首次公開發行股票并在科創闆上市審核的決定》的公告，正式宣布了終止柔宇科技科創闆上市審核的決定。此前柔宇科技擱置美國上市計劃，如今又主動提交撤銷科創闆上市申請。

作為一家帶着明星光環的“掌握國際領先且原創的柔性電子技術”的柔性屏生産廠家、作為一家彙聚一群年輕、“有抱負和理想“的科學家的創業公司，曾因在2018年搶先了三星等國際面闆大廠，全球首發了柔宇折疊屏手機，從之前名不見經傳，一下子站上風口，一度風光無限。

柔宇科技的成長大事記

2012年，柔宇科技在“柔性屏幕”技術的光輝之下登上舞台。

2014年，柔宇科技以0.01mm厚度，1mm卷曲半徑打破了超薄彩色柔性顯示屏的世界紀錄。

2018年，柔宇科技旗下全球首條柔性顯示屏量産線在深圳投産。

同年11月，柔宇發布全球第一款可折疊柔性屏手機柔派（FlexPai）。

2020年3月，柔宇發布的“第三代蟬翼全柔性屏”，宣稱可實現20萬次以上的超長折疊使用壽命，響應速度達到0.4ms。

從2014年柔宇發布其研發産品“0.01mm厚度，1mm卷曲半徑“至今7年多過去了，從其宣布”下全球首條柔性顯示屏量産線在深圳投産“已經3年過去了，柔性屏的量産卻遲遲未能上去，除了其強調的技術先進性，外界看不到柔性屏良品率的相關數據，無論是B端還是C端的銷量都是個迷。

事實上，其招股說明書證明其并非如表面上那般光鮮靓麗，根據招股說明書，柔宇科技主要産品尚處于商業化初期，銷售規模較小，商業化落地存在一定不确定性，公司存有多重風險。該公司目前處于連續虧損狀态，2017年度—2020年上半年歸母淨利潤累計虧損近32億元，未來幾年内能否盈利尚不确定，上市後亦可能面臨退市的風險。

另外，根據其招股書上披露的數據，柔宇科技的類六代全柔性屏量産線在2018至2020年上半年的産能利用率分别為15.1%、31.2%和5.3%。這意味着柔宇的産能在大多數時間處于閑置狀态，公司沒有拿到太多實際的生産訂單。

從宣告量産至今，其柔性屏良品率怎樣？2B還是2C？手機銷量到底怎麼樣？真實的訂單到底有多少？這些都是一個謎，而且一直處于虧損、沒有盈利能力，卻要到A股市場募資上百億，怎麼去說服監管機構和投資人呢？

◆ 分析 ◆

柔宇發展現狀，究其主要原因，就是：發展戰略（經營思路）存在問題！科技發展瞬息萬變，即使有了先進技術，也未能抓住時機，在較短時間内解決前期良率問題并進行真正意義上的量産，反而是專于技術研發（2020年3月柔宇發布“第三代蟬翼全柔性屏”，宣稱可實現20萬次以上的超長折疊使用壽命，響應速度達到0.4ms），以及執行錯誤的“to B和to C兩條腿走路模式“戰略：主要提供企業解決方案，以及以FlexPai柔派系列折疊屏手機、智能手寫本柔記、頭戴顯示器等為代表的消費者産品。B端和C端本來就是兩回事，C端的廠商太多技術成熟、産業鍊成熟的大廠，你一個搞技術出身的，怎麼有實力大包大攬搞C端産品呢？C端産品的價格及成本隻能是劣勢，根本就競争不過華為、三星、小米等大廠。

從11月21日午間消息，劉姝威教授朋友圈發文顯示：“2021年柔宇科技調整了發展戰略，專注于成為柔性電子技術及解決方案的供應商。“進一步印證了柔宇科技原來的技術快跑（不注重産品量産）、“to B和to C兩條腿走路”的發展戰略、經營思路是存在問題的！

案例2 拉夏貝爾

2021年3月22日，拉夏貝爾發布公告稱，預計公司2020年底經審計後歸屬于上市公司股東的淨資産為負值。若公司2020年底經審計後歸屬于上市公司股東的淨資産為負值，公司A股股票可能被實施退市風險警示。

2021年11月23日，拉夏貝爾公告披露，公司債權人嘉興誠欣制衣、海甯紅樹林服飾、浙江中大新佳貿易向法院遞交《破産申請書》。上述三家公司均是拉夏貝爾的供貨商，因拉夏貝爾未能按合同時間履行款項支付，且申請人認為被申請人已經不能清償到期債務，且明顯缺乏清償能力，已經完全符合法律規定的破産條件，因此對拉夏貝爾申請破産清算。

2021年11月25日，*ST拉夏中午收盤價為2.22元/股，市值為12.16億元， 股價較最高點跌去超90%，公司市值較最高點已蒸發超150億元。在港股市場上，拉夏貝爾在2015年2月曾上漲至超過14港元/股，但随後一路震蕩下行。自2020年以來，長期徘徊在1港元/股之下，該股現價0.58港元/股。

拉夏貝爾曾經有過“高光時刻”。2014年，公司在港交所挂牌上市；2017年，公司登陸上交所主闆，成為首個“A H”股服裝品牌。随後，這家女裝品牌企業在全國快速擴張，高峰時期在全國的直營店近萬家，擁有十餘個品牌陣營，被稱為“中國版ZARA”。

然而好景不長，由于戰略失誤、擴張過快，在2017年登陸A股之後，公司業績逐年下滑。2018年公司首度出現虧損，達1.6億元。2019年，公司虧損達到21.66億元。

◆ 分析 ◆

拉夏貝爾2012年還隻有區區1200家門店，到2018年，拉夏貝爾在全國的門店數量高達9674家，再到2018-2021三年關店9000多家。猶如過山車式的門店數量變化，證明了其所執行的“盲目擴張”的發展戰略是錯誤的，并且導緻資金缺口和資金壓力越來越大，最後不得不靠關店來壓縮開支。另外，除了這個“前因”，後面拉夏貝爾為了自救，開始将服裝瘋狂打折促銷，将拉夏貝爾的品牌溢價毀滅的蕩然無存，在某種程度上，進一步拉跨了拉夏貝爾。

拉夏貝爾未根據外部環境變化及時調整戰略。近年來，日用品市場線上網絡銷售成為主流，尤其是服裝行業，2015年已蓬勃發展，拉夏貝爾還在盲目擴張，還想靠過去的經營思維“鋪貨方式占領市場”來獲得成功，品牌溢價根本無法覆蓋高額的人工、門店支出。後面的瘋狂打折促銷，更是自毀品牌，将其中高端，推向低端，産品品牌優勢盡失。

這一切的一切，都是戰略的失誤——盲目擴張所造成的！

如果拉夏貝爾前期的戰略能夠清晰的意識到打造品牌不能靠門店鋪貨，而是靠設計和品質的“精”、“專”、“特”、“新”及成本的控制，這樣才能挺過過服裝行業線下銷售的冬天，就不會出現今天這個局面了。

五、 發展戰略内控建設建議

盲目擴張是企業戰略失敗的通病。隻要形勢好、手上有一定的資金，大多數公司的實際控制人及經營管理層就會眼前一片光明，對未來發展前景和戰略部署都是信心滿滿的，買買買、擴擴擴，隻要覺得有利可圖，都趕緊上馬，很多時候都未經過詳細的了解、進行科學的可行性研究論證、分析，就着急上馬。以緻後面出現盈利能力不佳，擴張占用大量資金難于回籠，造成主業經營困難等等經營問題，甚至資金斷裂，都跟前期戰略規劃部署考慮不周全有關。

戰略問題往往很難在起初階段就看出來，而且很多時候，由于董事會主要成員（實際控制人）的意志，内部審批手續上可能不一定會存在問題，即，手續上按要求履行了審批程序。但實際上，由于其戰略藍圖描繪得很動人，即使其他人有不同意見，也會被淹沒。

所以，戰略内控建設除了嚴格按照戰略内控管理要求，針對戰略規劃内控關鍵控制點設計關鍵控制措施，力保不出現“三、發展戰略内控缺陷”的情形外，要建立戰略制定及執行的風險監督防控、彙報機制，尤其是針對可能涉及的财務風險問題，一旦出現資産負債率超出行業水平，應提醒戰略委員會和風險管理委員會成員，采取相應的措施，如反饋董事會成員（尤其是獨立董事），對原有戰略及實際現狀進行重新評估，分析是否繼續适合執行下去，如有必要，召開股東（大）會，投票表決是否繼續執行原有戰略和經營策略，還是立即調整戰略。

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