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今天又是讀書筆記的日子啦

寫在前面的話：因為每個人的閱讀習慣和側重點都不盡相同，所以讀書筆記僅是基于我在閱讀過程中對書中感興趣或頗有收獲的内容的整理和整合，想了解更多的内容，還是建議大家去閱讀原書，收獲才更多嘛~

今天分享《常識工作法》讀書筆記最後一篇。

全書結構

五步回歸常識

通過他們的常識、同理心和人性，把公司和員工緊密地團結起來。

1、囚籠

1）“雞籠綜合征”實驗

實驗過程：将一群小雞分放到4個不同的籠子中，6個月後最終打開籠門，将雞放出來時，原以為它們會沖出去尋找自由，但令人驚訝的是，這些雞試探性地往前走了幾步，很快又都退回到了籠子裡。所謂“勝利大逃亡”就此告終。

研究團隊嘗試如何将雞引誘出籠子。他們把4個雞籠子放置到一個較小的封閉區域内。兩個籠子放在房間的一側，另外兩個籠子放在對面一側，中間相隔大約3英尺。現在，他們應該把玉米粒放在什麼地方呢？是放在房間的中央位置，也就是與4個籠子等距離的地方，還是放在籠子裡呢？這些策略都沒有起作用。最後，研究團隊将玉米粒放到了距離籠子一兩英寸的地方。很快，所有的雞跑出了籠子，争相搶奪食物。就這樣，目的達到了。

“雞籠綜合征”說明合乎常識的改變最好是用小規模的、有形的、可立即生效的“制勝”步驟來推進。

如果提議的變革規模過于宏大、想法過于大膽或者目标過于雄心勃勃，那麼對未知的恐懼就會産生強大阻力。大多數公司及其員工都會抵制和抗拒這種變革，公司會依然故我，任何改變都不可能發生。

2、勇氣

在公司和員工開始推行一系列小規模變革之後，如果短時間内就取得了積極成效，那麼勇氣就有了。

這種情況會發生在作者稱之為“90天幹預”期間。

你要告訴公司如何改變。在這種情況下，大多數公司都會認為改變是必要的，結果也會是好的。問題在于，幾個月之後，最初的熱情就會不可避免地消退，它們意識到它們并不是真的想要改變，并會迅速回到默認心态。所以，與其解釋要幫它們做出哪些改變，不如建議它們直接采取行動。所謂“90天幹預”策略，就是要在90天的時間内，以一種快速、準确而高效的方式完成工作。

• 越忙于和越專注于實現目标，内部政治就越有可能消失。
• 要把勇氣聚焦到小的、容易獲取勝利的“證據點”上
• 也就是全公司範圍内的、可快速解決的常識性問題上
• 這會帶來立竿見影的效果，讓每個人都感到更輕松自在

這些小的改變或小的證據點，可以消除員工的疑慮，進而對公司文化産生顯著影響。

3、慶祝

90天幹預”期之初，大多數員工都抱持積極樂觀的态度，并渴望實施變革。但在第75天或第80天左右的時候，他們的樂觀主義就會減退。

原因：

一是公司的免疫系統無法應對變革。

二是員工被不斷改變的想法連續轟炸。

可能引發的問題：

1）缺少了持續不斷的溝通，缺少了推進變革的證據，那麼員工就會感覺好像什麼都沒有發生一樣。

2）如果在90天之後，員工覺得他們在推進常識變革方面付出的努力比管理層還大，那麼他們可能就會對項目失去信心，同時也會對管理層和公司失去信心。

辦法：

1）對員工來說，最重要的是歡慶勝利。公司應該紀念一下員工實實在在的小勝利。

2）慶祝和表彰小的勝利會在員工中強化信念：他們确實是在為一個正确的團隊而戰。

3）通過“慶祝” ，公司樹立了典範。那些在“90天幹預”期内同頑固的免疫系統作戰并獲勝的員工，個個都是公司的英雄。

4、切斷退路

凱茜·琦絲敦的問題：凱茜·琦絲敦公司擁有數量驚人的180種圖案，而在這個行業，一家公司平均有10~20種圖案。該公司設計這麼多圖案，而且還搭配20多種不同的顔色，意義在哪裡？成本高昂而且缺乏成效。

作者的團隊說服管理層大幅減少圖案，從180種減少到25種。但凱茜·琦絲敦的一個設計團隊并沒有做出任何改變，一位高管甚至說，在幹預傳統流程方面要保持謹慎。

“如果你現在不停止這種做法，就相當于向全公司表示你們不再推進變革，或者說變革對凱茜·琦絲敦來說是無關緊要的。”最終那位高管明白了作者的話，堅持改變，而問題也得以解決。

這就是切斷退路。如果你不這麼做，人們就會開始議論，他們會告訴每個人，變革是不會發生的，變革是不可能持續下去的。

5、貢獻文化

常識變革的推動者：他就像是健身房的私人教練。他的職責就是逼迫你走出默認的舒适區，在你偷懶或感到無望時給予鼓勵乃至獎勵，他們給你勇氣，讓你不要認輸。

改變一件小事：通過過改變，讓他們的生活、環境或每天的工作變得更輕松，也更容易應對。常識變革的推動者的重要職責之一就是持續不斷地激發變革需求。

隐喻&講故事：隐喻有一種獨特的能力，它能讓組織中的每一個人都感受到自己是同一使命的一分子。要培訓和鼓勵員工講故事，故事能讓公司中的每個人都産生共情，會讓他們對自己做的事情充滿信心。

6、變革的最後一步

創建一個治理機構，全面系統地解決公司内缺乏常識的問題。

治理機構就是常識部：通過簡單、直觀的解決方案消除員工和客戶的困惑以及他們所面臨的各種不切實際的問題。

建立“常識部”

1、如何在你的公司設立“常識部”

第一步：背書

提出一個令人信服的理由，讓公司高層支持成立“常識部”。

1）要想成功創建一個“常識部”，你需要讓它成為一個正式部門，要配備全職領薪人員，同時還需要獲得高層的支持和批準。

2）首要一點是，你需要幫助首席執行官解決短期思維問題，因為他必須向董事會或股東（如果是上市公司）表明自己所要扮演的角色。

3）最好的“常識部”倡議能同時滿足三方面的要求：節約成本、改進文化以及強化或提升客戶體驗。

4）節約成本可以讓公司對你的計劃開一個又一個綠燈，進而形成大規模版本的“常識部”。因而，當務之急就是以節約成本的方式來重建常識。

5）一旦推進了一個常識重建項目，要确保一點，那就是節約下來的開支要一半歸入問題部門，一半歸入“常識部”，以便進一步推進相關工作，并加大工作力度。

6）當首席執行官和高層團隊确信節約成本和重建常識通常是相輔相成的，而且這樣一個部門确實能夠發揮作用，那麼就該到擴大“常識部”規模的時候了。

第二步：激勵

通過一系列證據點推動文化發展，用事實說話，讓員工看到“常識部”是可以發揮作用的，而且還将繼續發揮作用。

1）在赢得高管團隊的充分支持之後，就該進一步擴大“常識部”的覆蓋範圍，将整個文化納入其中。因為在提升員工士氣方面，節約成本帶來的财務效益已經不能繼續發揮作用了。

2）如果員工提出的建議不能付諸行動或在實施中陷入僵局，那麼他們很快就會産生一種印象，即任何推動變革的努力都是徒勞的，甚至抗拒現狀都是徒勞的。

3）對一個組織來說，最重要的就是給它注入希望。事實勝于雄辯，并會燃起希望，希望會消除懷疑主義。

4）希望就好比氧氣，你所做的改進越多，給人的希望就越大，走廊裡的氧氣就越充足。

第三步：具體化

設身處地為他人着想，透過他人的視角看待問題，比如消費者、客戶和其他部門員工的視角等，然後将常識和同理心重新注入公司文化。

1）員工内心燃起的希望以及越來越充足的氧氣會推動公司文化朝着更好的方向發展，在此過程中，員工也會從他們自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。

2）這就是該采取最後一個步驟的時候了。要把重點放到那些買你産品或服務的人也就是你的客戶身上。

2、向誰報告？

理想的情況是，你和你的“常識部”向首席執行官報告。

3、常見問題

1）我一定要命名為‘常識部’嗎？

不，你想叫它什麼就叫它什麼！要引人注目、令人難忘，有鮮明的特色和啟發性。

2）如果‘常識部’進展緩慢，那該怎麼辦？

不要指望這樣一個部門會一夜成名。

3）我應該推廣‘常識部’嗎？

在建立跨職能部門方面，你如果獲得了支持，不要在第一時間公布，先秘密行動，直到拿到幾個成功的案例為止。

3）應當由誰來運營‘常識部’？

理想人選應當是廣受歡迎、備受尊敬的人，要有良好的人際關系，并緻力于讓公司裡的每個人都更好地工作。

4）我應該如何開始？

從簡單處着手，步步推進。讓員工投票選出工作場所中最荒謬、最欠缺考慮的規定或程序，也就是那些讓人抓狂的規章制度。

5）‘常識部’如何确保解決所有問題？

如果這個部門可以解決組織内1/4的問題，那就算是成功的。“常識部”的職責之一就是讓員工密切關注他們的日常工作，找出不足之處，而不僅僅是裝樣子、走過場。

6）‘常識部’是否應該走向‘計劃性報廢’？

作為一個部門，它應當推動自己走向消亡，或者至少讓自己變得無關緊要。

但“常識部”走向消亡之前，還是埋頭工作吧。你的目标是讓公司裡的每個人都重新發現他們内心的常識，并按照這些常識行事。

“常識部”應該提醒每個人，要提出問題、分析規章制度、檢查程序、重新考慮業務活動，對公司、客戶和員工有利的事情要保留，反之則廢除。

在很多時候，我們在生活中也是缺乏常識的，就像公司在運營中缺乏常識一樣。

本書的分享就是這些，下一本書見，相關書籍如下：

《常識工作法》，馬丁·林斯特龍，陳召強譯，中信出版社

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