2022年的跨境電商行業，安克創新與SHEIN，是兩座繞不過去的高峰。它們是行業邊界的拓寬者，替後來者開辟道路，越過荒野；它們也是諸多行業規則的默認制定者，一舉一動，均有信徒追随。

但這兩個品牌，卻又有着不同的，甚至截然相反的成長路徑，在跨境電商這個江湖中，一個像氣宗，一個像劍宗，各有各的道理，各有各的前景。對于行業來說，這是好事，但它實際上給後來入行的跨境電商玩家出了一個難題：

入局跨境電商，該學安克創新還是SHEIN？

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作為“全球第一的數碼充電品牌”，安克創新的崛起之路可以被稱作中國出海品牌的标準樣本。

成立于2011年的安克創新（前身：湖南海翼電子商務有限公司），從亞馬遜起家，最開始的品類，也不過是小小的“充電頭”。按照其創始人陽萌的最初想法，是想利用國内的供應鍊優勢做代工，在亞馬遜上找到快速增長的品類，然後利用國内的成本優勢，先把賽道占住。

這一策略幫助安克創新取得了第一桶金。但是，北大畢業的陽萌很清楚，代工模式絕非長遠之計，于是在2013年左右，安克創新就逐步在産品中加入自主研發元素，并進軍音頻、智能家居賽道。而後，這一新戰略在2016年得到進一步明确。

發展中的安克創新采取多品牌思路，逐步形成了以Anker為核心的充電類品牌，以Eufy和Nebula為主的智能創新類品牌，以及以Soundcore為代表的中高端音頻類品牌矩陣。但是，透過現象，要看到本質。在安克創新的底層秘密裡，從來隻有三個關鍵詞：

産品、技術、管理。

産品是核心。通過不斷進行技術創新，開展産品的微創新，把産品打磨到極緻，最典型的案例就是其主打的充電品類。

技術是驅動。還是以充電器品類為例，安克創新發現，充電器市場一個明确的痛點是安卓和蘋果兩大系統的充電協議并不兼容。于是，它開發出一項名為PowerIQ的專利技術，其可智能識别每個接口所接入的設備，自動調整電流輸出，既能為設備提供最快、最穩定的充電，也能解決不同移動設備的兼容性問題。而這一技術進步不僅幫助安克創新打磨出更好的産品，也在這一品類，加高了它的護城河。

（安克創新曆年的專利申請情況，圖片來自天眼查）

管理是基礎。有媒體稱，在公司發展到2000人規模的時候，陽萌曾為所有崗位梳理出一份崗位說明書，細分條目達到200條。比如安克創新在産品設計這個大類裡就又細分出包裝設計、形态設計、CMF（色彩、材質、表面處理）設計，甚至是設計趨勢洞察等職責和崗位。

由這三個關鍵詞，可以看出安克創新是一家“内生性”的公司，這就像武俠小說裡的氣宗，講究重劍無鋒，大巧不工，以内功為根本，以不變應萬變。

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而SHEIN的崛起，與安克創新截然相反，這可能跟創始人的經曆有關。

許仰天出身窮苦，小時候經常“饅頭泡醬油”，高三開始一邊讀書一邊打工，最後上了一個二本普通大學。他的創業之初，也僅僅是“看什麼好賣就賣什麼，有時将商品的進價改為美元就賣，隻想把中國整個服裝搬到網站上去賣。”

2011年至2012年，當時還沒有SHEIN的域名，它的前身叫sheinside。品類線比較簡單，以女裝和裙裝為主。據早期參與者回憶，當時“整個團隊有點像遊擊隊”。

改革開放之初，摸着石頭過河的中國商人創造了野蠻生長的奇迹，而SHEIN也像極了這些開拓者。可以說，如果安克創新講究的是不動如山，SHEIN則可以稱作“應對變化時動若雷霆，付諸行動時侵略如火”。

很多人曾用“中國版Zara”來形容SHEIN，但是很快，在快與便宜上，後者僅用數年就超越了前者。

打開SHEIN的網站，是鋪天蓋地的各種時尚單品，4美元一條的褲子，11.5美元一條的連衣紗裙，1.5美元一副的太陽眼鏡……即便去掉折扣、乘上彙率，SHEIN的價格依然比Zara、H&M等快時尚品牌便宜幾倍。這樣的價格俘獲了海外下沉市場的數量衆多的“小鎮年輕女孩”們。

(SHEIN官網截圖)

除了超低價，快也是SHEIN得以滿足海外消費者需求的關鍵。以快時尚行業設計、打版、生産、上架的周期來看，主打長銷基礎款的優衣庫是半年，主打流行款的Zara最快是14天，SHEIN隻需要7天。官方數據顯示，Zara年均上新量約為1.2萬，SHEIN一周就能更新3.4萬件産品。

這背後，如果也總結三個關鍵詞的話：

需求、運營、傳播。

快速洞察“需求”是SHEIN崛起的基礎，SHEIN為什麼要把性價比做到極緻？因為其洞悉了“全世界的小鎮青年”的需求，讓非洲、拉美等相對落後國家的消費者也能夠輕松負擔得起時尚，正是SHEIN能在全世界大殺四方的原因。

更重要的能力是運營，SHEIN為何能成為“爆款制造機”？因為它小步快跑的動作頻率，SHEIN通常會對大部分的品類商品都采用小件數來進行市場測試，一般情況下每一款商品起始隻生産約100件，就用這100件來測試市場的銷售情況，不斷打磨産品，用互聯網化的供應鍊和反饋體系，迅速找到其中擁有爆款潛質的産品，再通過互聯網進行情報的收集，把網上的流行信息進行有效的過濾篩選，再加工成為自己需要的商品，憑借這種打法，SHEIN爆款率從最初的20%提升到目前近50%。

第三個關鍵是傳播，或者說内容玩法。SHEIN總在不斷收割各個新興平台的流量。在起步時期，SHEIN會在Google和Facebook上投放大量廣告，依托這兩個平台的流量紅利迅速完成了早期的流量積累。之後，SHEIN會跟KOL、KOC、UGC合作，進行投放，進行流量變現。僅2021年上半年，SHEIN在Instagram相關标簽的帖子數達到305萬條，互動帖更是高達6267萬條；同期在Facebook上的互動帖文也超過了245萬。

從某些角度上看，SHEIN更像劍宗，招式多變，看似花裡胡哨，其實内藏殺機，一劍封喉。

03

公開資料顯示，SHEIN營收從2016年的6億美元攀升到了2021年的157億美元，這個數據已接近全球時尚服裝界的霸主ZARA（約282億美元）。而相比前輩，SHEIN的增速更快，2015~2020年，中國出口跨境電商年複合增長率為15.6%，SHEIN則高達189%。有人估計，“雖然SHEIN不公開其估值，但最保守也達到了1000億人民币以上了。”

而根據公開的财報數據，2021年，安克創新實現營收125.74億元，與上年同期相比增長34.45%；實現歸屬于上市公司股東的淨利潤9.82億元，同比增長14.70%。目前，安克創新已在全球消費電子市場中建立起較高的品牌認知度和忠誠度，并形成了較為穩定的忠實用戶群體，這也成為支持公司産品品類不斷拓展、銷量持續穩定增長的良好基礎。

可以說，這兩家公司，就是中國跨境電商的“兩極”。而就在這兩極的身後，有無數追随者，或者說“信徒”蜂擁而至。目前國内已經成長出的頭部出海品牌大多出現在3C消費電子和服裝領域，不能說沒有兩座高峰的榜樣效應起作用。

但是，“氣宗”和“劍宗”，要選哪一派？

這得從“内部”、“外部”兩個角度來看：

第一是内部，要真正找到差異化本質，就是說在看安克創新和SHEIN的成功時，不能隻看表象，一定要看本質，畢竟“學我者生，像我者死”。

安克創新的本質，是中國制造向中國品牌的升維，如果在某條賽道上本身有技術優勢，且能長期投入，就能把多年來中國制造積累的優勢轉化為品牌。但是，這也是有代價的。一是一定要看準賽道，二是得不斷投入構建技術壁壘。實際上，哪怕時至今日，安克創新依然需要不斷投入，才能保持優勢。據雨果跨境了解到，6月21日，安克創新公布2022年限制性股票激勵計劃，總量649萬股約占總股本1.6%，首次授予約520萬股，預留約130萬股，授予價為40元/股。這是安克啟動上市以來首次股票激勵計劃，覆蓋426人，約占員工數12%。重點聚焦激勵智能創新部門，新員工占比較高。

而SHEIN的本質，則是依靠中國多年來打造的産業帶，優化供應鍊，針對國外“消費降級”的需求，進行獨特的降維打擊。其讓人眼花缭亂的劍招背後，是強大且成熟的柔性供應鍊系統。2015年前後，SHEIN就逐漸意識到批發模式，并不能滿足日益增長的海外消費需求，于是将部分業務從創辦地南京，遷到了制衣廠遍布的廣州番禺，并在此，借助當地強大的制造業基礎，組織起了一張龐大的供應商網絡。據悉，SHEIN如今已經在距離番禺總部兩小時車程的區域内，發展了300多家核心服裝廠供應商，全部供應商超過2000家，并依靠獨特的供應鍊信息系統，如臂使指，快速應對市場變化。

第二是外部，也就是說，要根據市場變化趨勢來确定自己戰略。畢竟，安克創新和SHEIN成功的種子，早在10年前就種下了，而眼下的環境，跟10年前完全不同。

宏觀上來看，近日，聯合國發布《2022年中世界經濟形勢與展望》，該報告稱尚處于疫情恢複期的全球經濟可能到了一場新危機的邊緣。俄烏沖突攪亂了疫情脆弱的經濟複蘇，推高食品和大宗商品價格，并在全球範圍内加劇通脹壓力。地緣政治和經濟上的不确定抑制了商業信心和投資，進一步削弱了短期經濟前景。在此背景下，該報告預計2022年全球經濟增速僅為3.1%，比2022年1月發布的4.0%增速預測，下調了0.9個百分點。2022年全球通脹率預計将升至6.7%，是2010—2020這10年間平均通脹率2.9%的兩倍多，糧食和能源價格将大幅上漲。

這些數據落在消費領域，就是一個結論，“消費降級”大概率會在全球範圍内發生。

當然，消費降級并不是說，人們一定都會去買便宜的産品，高品質的耐用品通常也會在此類經濟周期暢銷，而且，專注于技術創新和積累的企業，通常會有更高的抵禦風險能力。

所以，選擇劍宗還是氣宗，需要企業從自身出發，進行戰略創新，以應對越來越多的不确定性。現在，唯一可以确認的是，别走中間路線，要麼成為敏銳感知市場，随時伺機而動，逐漸積累優勢的劍客，要麼就在認準的賽道上，打磨技術，優化産品，做一力降十會的氣功大師。

這是安克創新和SHEIN這十年，給中國跨境電商最大的啟示。

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