美的收購庫卡最新進展?本報記者 伍月明2021年11月24日，美的集團股份有限公司（簡稱“美的”，000333.SZ）發布公告稱，拟通過全資子公司全面收購公司控股的德國法蘭克福交易所上市公司KUKA Aktiengesellschaft（以下簡稱“庫卡”）的股權并私有化收購完成後，庫卡将成為美的集團全資控制的境外子公司，并從法蘭克福交易所退市，現在小編就來說說關于美的收購庫卡最新進展?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

美的收購庫卡最新進展

本報記者 伍月明

2021年11月24日，美的集團股份有限公司（簡稱“美的”，000333.SZ）發布公告稱，拟通過全資子公司全面收購公司控股的德國法蘭克福交易所上市公司KUKA Aktiengesellschaft（以下簡稱“庫卡”）的股權并私有化。收購完成後，庫卡将成為美的集團全資控制的境外子公司，并從法蘭克福交易所退市。

從行業來看，在工業機器人領域，德國庫卡與瑞士ABB、日本發那科及安川電機被業内稱為機器人四大家族。2017年，美的斥資292億元收購了庫卡。當時，這樁跨國“聯姻”普受業界看好，外界對庫卡中國未來的業績持樂觀态度。然而，随着庫卡中國在國内市場的經營展開，業績并未如預期一樣表現出強勁勢頭，直至2021年8月才實現扭虧為盈。

事實上，中國企業在跨國收購中往往存在一大通病，即跨國并購“并購不來”核心技術。美的跨國收購的交易是否也遭遇了相同的問題？從一緻看好标的前景到市場營收低迷，再到經曆四年才實現扭虧為盈，這背後折射出怎樣的問題？近日，《中國經營報》記者專訪了庫卡中國CTO李宏偉。

技術要跟上市場的變化

《中國經營報》：庫卡能夠實現扭虧為盈的原因在于什麼，是否具有可持續性？

李宏偉：庫卡中國這幾年實行在全價值鍊深度本土化，和以客戶為中心進行多行業拓展兩大核心戰略。我們在客戶方案、行業應用、産品開發、交付周期、質量提升和售後服務等方面均取得了長足進步。我們相信，給客戶不斷增值的能力是可持續發展的基石。回顧2019年加入庫卡中國時，整個行業處于低谷期，市場低迷。為應對這一局面，我們加強了研發團隊建設、提升庫卡中國研發團隊的技術能力、深挖産品潛在價值等運營工作。經過幾套“組合拳”下來，成效初顯，相比同行至少我們成長為一家可以勇敢應對挑戰，富有生機活力的研發隊伍了。

實際上，這兩年庫卡中國能夠實現扭虧為盈，新品持續發布，很大程度上是基于上述策略的持續貫徹執行及合理化延展。今年前三季度，我司營收業績大幅提升也依仗于此。

《中國經營報》：庫卡中國在技術研發上是承接國外總部的技術，還是實現在中國的再開發？

李宏偉：針對庫卡中國與總部的技術研發合作模式，庫卡中國和庫卡全球在技術研發和産品生産上是一種良性互補的關系。庫卡中國主要聚焦點是3C和電子領域機器人的研發，包括關節機器人和移動機器人。在其他領域，我們與庫卡全球也存在較多合作，産品路線圖實現充分對齊。同時基于持續對中國市場的看好，我們在許多産品的研發生産上都以中國市場為先。針對全球範圍内市場的潛在需求，庫卡中國研發側重不僅立足國内，也同時着眼世界。

而在中國團隊構建方面，我們建立了較為完善的産品研發生産體系，為該體系配套，我們組建了擁有300餘名工程師的技術團隊，基本覆蓋了機器人研發生産的各個環節，從源頭上走上了自研自發之路。

《中國經營報》：如何解讀行業趨勢，在技術研發架構上，各個團隊之間如何進行協同？

李宏偉：首先，我們在組織架構上貼合市場變化。我們有完備的産品企劃團隊、專業化的行銷團隊，還會積極收集我們客戶碰到的各種各樣的問題及全新的功能需求。對一些現有産品的問題也能及時跟進解決。我們會把需求結合我們對行業的洞見，以數據的方式進行整理，通過每個季度對市場走勢、變化、市場新産品以及需求等進行梳理，動态調整路線圖。

我們不會以傳統的僵化思維去運營某一個固定項目。一款機器人如果要做一年半，我們會始終看看這個過程中需要進行哪些調整，才能讓一年半之後上市的産品能夠滿足上市時的市場需求。通過提前布局，來解決市場的不确定因素。

其次，我們的研發體系從庫卡中國到美的集團，我們使用的是“三個一代”框架。“三個一代”分别是“開發一代”“儲備一代”“研究一代”。“開發一代”，指開發出來就面向市場去銷售的；“儲備一代”，指我們面向兩年之後儲備技術和模塊，儲備完成之後，能夠迅速做出産品；“研究一代”，指我們會提前三年到四年去攻堅非常高難度的需求、全新的技術。

總體來看，我們采用“三個一代”梯度開發的方式，可以讓研發始終跟上市場需求。由此，發布新産品的時候，我們的産品在質量上、性能上能夠滿足客戶未來的需求。

庫卡是工業4.0的典型代表

《中國經營報》：庫卡中國在美的集團的應用程度如何？

李宏偉：第一，2020年以來，美的集團層面落實了全面數字化、全面智能化的戰略，進一步提升美的全事業部工廠的自動化水平。這個戰略能夠激勵各個工廠加大引入機器人，加大提升整體生産自動化水平。第二，2020年以來，庫卡中國也将美的集團的場景應用和開發挖掘潛力作為整個庫卡中國重中之重的工作，因為這是雙赢的事情。一方面，我們努力幫助集團實現智能化自動化的戰略；另外一方面，通過這些場景，我們可以反過來牽引庫卡的研發團隊和技術團隊，去攻堅有挑戰性的場景和難題。

實際上，庫卡作為工業4.0的典型代表，基本上涵蓋了大家能想到的所有工業機器應用的場景，包括需要人工智能、視覺、力控去解決的高難度場景。所以，結合美的集團的需求與庫卡自身的技術優勢，自從2020年開始，我們在集團事業工廠的實施程度有了比較大的進步。

今年上半年美的機器人的使用密度達到了320台/萬人（每萬名産業工人擁有的工業機器人數量），我們的目标是在2023年達到530台/萬人的水平，這個目标其實已經遠遠超過了中國的平均水平，但是離世界發達國家水平還是有一定的距離。庫卡可以在這方面支撐包括美的在内的很多制造企業。

目前，美的集團旗下的空調、電磁爐、熱水器等工廠均有使用庫卡機器人。今年我們交付給美的各個事業部的機器人超過了1000台，這些數字還會繼續增長。

《中國經營報》：業内人士透露，跨國公司真正将研發放在中國并不太多，庫卡中國重點推進的本土全價值鍊運營體系與其他同類公司相比，有怎樣的不同？

李宏偉：關于庫卡中國在本土全價值鍊的建設上，我們有自己的優勢和特色。

第一，美的集團在戰略高度上把機器人自動化作為集團五大業務闆塊之一，而且是新産業的重點突破方向。集團通過定義非常明确的量化指标，确保我們在研發上投入的力度和速度要遠遠超過行業的平均水平，在戰略高度上要确保庫卡中國在研發上投入的密度。

第二，庫卡集團本身也是非常看重全面本土化的戰略，我們聚焦打造一個全價值鍊的能力體系和産品閉環，而不是僅把中國當成一個非必要環節去補充整個庫卡體系。

第三，庫卡中國全員的創業進取心非常強。庫卡中國是在美的集團和庫卡德國這兩大巨人肩膀上共同開創的創新企業。中國市場變化、叠代很快，我們不僅着眼當下，同時要開創全新的産品品類、探索全新的應用場景。

第四，美的文化有兩點特别為人稱道：“拉通”和“倒逼”。“拉通”就是一切以用戶需求為出發點、一切以産品量産作為企業最終的經營目标。從而形成“倒逼”：庫卡中國全價值鍊的環節從研發到供應鍊到生産，再到終端産品質量，都必須圍繞這個目标快速地開展各自的活動，快速地向客戶交付有價值的産品。

《中國經營報》：在疫情等因素的影響下，庫卡中國在供應鍊方面是否存有挑戰，對于産品的交付是否有所影響？

李宏偉：供應鍊本土化一直是我們的核心戰略。所謂本土化，是指零部件在國内生産，這樣就可以保證産品交付期。目前我們中國本土供應鍊在80%左右，接下來會繼續提升這個比例。

此外，在新産品立項中，我們會優先選用在本土有制造工廠、本土技術實力較強的供應商進行合作。研發設計也有替代方案，能夠做到快速切換，使我們受市場波動的程度降到最小。

我覺得物料缺貨，特别是電子物料，對整個機器人行業都是挑戰。對于庫卡也不例外。但目前來看，所有供應鍊問題都處在可控狀态。因為在過去，我們打造了完備的供應鍊體系。

從研發的角度來看，我們也會針對于比較緊缺的零部件及時實施優化調整，提前應對以及布局。同時，美的集團有強大的供應鍊體系，很多原材料特别是電子物料，可以共用美的集團的系統。在多方協同下，零部件問題可控、可解。

産量增長了60%

《中國經營報》：國内機器人行業的智能化處于怎樣的階段？機器人行業何時出現爆發期？

李宏偉：當下機器人行業的智能化水平還處在“破冰”的前期階段。其一，傳統的、比較簡單的應用場景實現自動化工作比例已經很高，剩下的都是一些比較難啃的“骨頭”，用傳統的機器人很難解決。其二，市場個性化需求增加。機器人要有更多的智能化配置才能應對當下的市場需求。現在大家還處在摸索的階段。

實際上，今年上半年國内機器人的産量就增長了60%，釋放了爆發前的訊号，進入了新一輪的景氣周期。

《中國經營報》：你怎麼看待未來機器人行業的細分賽道，有怎樣的新的機會？

李宏偉：我們預測，未來市場整體上呈現快速增長的态勢，智能化和數字化會持續賦能機器人産業，庫卡也會持續圍繞這兩大目标開展技術和産品布局，包括庫卡全球會發布全新的機器人操作系統和協作機器人家族。

至于未來機器人市場的爆發階段，可能單純靠傳統的工業場景是很難達到這個高度，它一定是要從傳統的工業滲透到商用和家用的場景。從TO B走向TO C，機器人的銷量和使用量會成數量級地提升。

相對于工業機器人，目前協作機器人在整個行業還處在探索期，我認為服務于中小企業應該是未來協作機器人可以突破的一個細分市場。

老闆秘籍

1如何确立

庫卡中國的研發體系？

我們的研發體系從庫卡中國到美的集團，我們使用的是“三個一代”框架。“三個一代”分别是“開發一代”“儲備一代”“研究一代”。“開發一代”，指開發出來就面向市場去銷售的；“儲備一代”，指我們面向兩年之後儲備技術和模塊，儲備完成之後，能夠迅速做出産品；“研究一代”，指我們會提前三年到四年去攻堅非常高難度的需求、全新的技術。

總體來看，我們采用“三個一代”梯度開發的方式，可以讓研發始終跟上市場需求。由此，發布新産品的時候，我們的産品在質量上、性能上能夠滿足客戶未來的需求。

2國内機器人行業的

智能化處于怎樣的階段？

當下機器人行業的智能化水平還處在“破冰”的前期階段。其一，傳統的、比較簡單的應用場景實現自動化工作比例已經很高，剩下的都是一些比較難啃的“骨頭”，用傳統的機器人很難解決。其二，市場個性化需求增加。機器人要有更多的智能化配置才能應對當下的市場需求。現在大家還處在摸索的階段。

實際上，今年上半年國内機器人的産量就增長了60%，釋放了爆發前的訊号，進入了新一輪的景氣周期。

深度

誰在搶占

未來産業鍊的最高端？

随着中國經濟實力不斷增強以及“一帶一路”政策的提出，為我國企業“走出去”創造了良機，對外投資保持着強勁的增長态勢。2015年以來，我國企業跨國并購活動日益活躍。

美的集團收購德國機器人公司庫卡是其中一個比較典型的案例。2017年，當美的公司傳出以292億元收購德國庫卡公司的消息時，外界為之一振。因為庫卡公司是全球領先基于機器人的自動化智能化解決方案提供商，在汽車工業機器人行業位列全球市場前三、歐洲第一，當時的美的已是中國的白電巨頭。據當時的媒體報道，在收購結束的簽約儀式上，美的集團董事長兼總裁方洪波表示，“美的找到了打開工業4.0時代的鑰匙。”

企業并購的動機最為直接的是為了尋求自身的發展。從美的方面來看，其收購的用意不僅僅是通過引入機器人優化原本的生産線，提高效率，而是尋求企業的第二條跑道。

要注意的是，海外并購是一項具有高風險的經營活動，也是一項複雜的系統工程。由于雙方來自不同的國度，往往在文化背景、價值理念等諸多問題上存在差異。收購之後，擺在企業面前最為直接的問題便是被收購企業與母公司之間如何進行整合，打造高效的管理團隊，幫助被收購企業擺脫“水土不服”的症狀等。

事實上，自2015年開始，美的集團就加大了全球化經營步伐，完成多項海外并購。

對于美的全球化經營的認識，方洪波指出，從美的的經驗來看，中國企業全球化的難題在于融合與信任。“所有的國家，無論是發達國家還是發展中國家，人性都是善良的，管理層與管理層之間，團隊與團隊之間也要得到尊重、信任，這是非常重要的。”

庫卡與美的能否彼此成就，将給未來帶來怎樣的想象空間，值得持續關注。可以肯定的是，在此次劇烈的技術變革之際，誰能迅速審視自身的優劣，進行技術更叠以及提早布局技術背後潛在的業務藍海，誰便能在這條賽道中獲得先發優勢。

競争與機遇同在。中國的機器人産業正迎來蓬勃發展期，越來越多的企業投身機器人産業。

申港證券研報分析，我國制造業工業機器人工人的使用平均密度，雖在世界平均線以上，但與韓國、新加坡、日本、德國等自動化水平發達國家相比仍有不小差距。未來随着社會人口結構老齡化的進一步加劇及用工成本的增加，我國作為全球第一大工業機器人消費市場，機器人産業鍊發展的紅利将逐步釋放。

簡曆

李宏偉，1979年出生于安徽，博士畢業于天津大學，機械制造自動化專業，研究運動控制系統和數控技術方向。2019年7月加入美的集團，擔任庫卡中國首席技術官。在加入美的集團之前，李宏偉博士于2005年參加工作，從事自動化技術的研究開發與技術管理超過15年，曾在通用電氣公司工作14年，任職檢測科技業務中國區技術總監。

李宏偉博士在運動控制技術領域成果頗豐，擁有多項國家發明專利和發表過國際期刊論文。在自動化、機器人、智能制造、工業檢測、雲計算、人工智能和數字化領域都有堅實的知識積累和産品開發經驗。

本版文章均由本報記者伍月明采寫

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