如果一家公司的員工勾心鬥角、企業文化烏煙瘴氣，是不是就沒救了？《哈佛商業評論》用一個“反轉”案例，給我們做了一次給企業文化“排毒”的示範。

今天的議題分為兩個部分：

“有毒”的企業文化是什麼樣的？

如何給企業文化“排毒”？

你有沒有碰到過這樣的企業——同事之間勾心鬥角，在領導面前互相拆台或背後打“小報告”，還有人混日子……如果你不巧在這樣的企業工作過，那一定是相當堵心的經曆，一家公司的企業文化到了這種烏煙瘴氣的程度，往往也沒救了。

不過，近期的《哈佛商業評論》刊登了一篇文章，卻提供了一個很有價值的“反轉”案例。

這個案例來自美國知名的戶外燒烤爐品牌Traeger。

前幾年，這個有30多年曆史的品牌就陷入了企業文化危機，有員工甚至因為對公司的商業決策不滿，在停車場蓄意縱火。

面對如此糟糕的情況，新任CEO傑瑞米·安德魯斯（Jeremy Andrus）想出了一套辦法，最終給這家企業成功“排毒”，讓公司面貌煥然一新，企業銷售額也在短短幾年時間裡翻了幾番。

近年來，這個老牌企業的發展遇到了一些瓶頸，于是希望引入新的發展策略和管理方案。

2014年，他們找到了職業經理人傑瑞米·安德魯斯（Jeremy Andrus）出任CEO，可沒多久，安德魯斯就察覺到了這家企業存在的問題。

公司的大股東是一位連續創業者，擁有這家公司8年了。雖然他不擔任具體職務，卻很喜歡扮演“大家長”，每天都要和公司各層級的員工談話好多次。慢慢地，員工就把他當成了企業的真正boss。

在大股東“掌權”的這8年時間裡，公司換了8任CEO，每一任都是沒多久就離職了。

後來安德魯斯才知道，員工們私下都管他叫奧托（Ocho），就是西班牙語“8”的意思，他們都覺得安德魯斯和前七位CEO一樣，也幹不長。

在這種局面下，安德魯斯發現自己的工作很難推進。

比如，他要求員工提供什麼資料，對方會直接無視他的需求；有一次他視察總部期間，想約CFO碰個面，對方卻說自己的行程排滿了，沒時間；

安德魯斯想在公司推廣一套新的工作方法，員工表面上答應，背地裡卻改回了之前的工作方式；還有一次，他要求幾個員工合作來推進一個項目，他們竟然直接拒絕了。

對于任何一個CEO來說，這都是最糟糕的團隊。安德魯斯知道，要想改變局面，必須先解決那位喜歡當“太上皇”的大股東。

經過多次談判，安德魯斯和占股的私募股權公司一起，買斷了大股東手中的股份，終于清掉了這顆“毒瘤”。

可沒過多久，發生了一起事件，讓安德魯斯發現，企業文化的問題遠比他想得更嚴重。

就在2014年10月的某個早晨，公司停車場裡的一輛半挂卡車被人蓄意縱火。安德魯斯馬上聯想到了之前他剛剛宣布的一項改革方案——為了優化運營，Traeger停掉了自營的倉儲貨運業務，外包給物流企業UPS。

對于受影響的幾十名員工，公司提供了豐厚的遣散費，還積極幫他們尋找新工作，但這還是引發了一些老員工的不滿。

卡車起火，很有可能是被遣散的員工為了發洩不滿，放火燒毀了公司資産。

這件事成了一個轉折點，讓安德魯斯意識到，這家公司的企業文化已經爛到了根上，必須痛下決心來一次“排毒”！那他是怎麼做的呢？

| 如何給企業文化“排毒”？

經過幾天的冥思苦想，安德魯斯想出了方案：必須對員工重新洗牌，這樣才能從頭建立新的企業文化。

安德魯斯——首先做的就是搬家，把公司總部從俄勒岡州搬到猶他州去。這個道理很簡單——原來的負面企業文化盤踞幾十年，已經根深蒂固，隻有搬家這種大動作，才能徹底擺脫它的影響。

接下來就是決定具體員工的去留，這也是涉及到了安德魯斯這套排毒方法的核心。他評估了所有員工的職場價值觀、工作态度和方式，把他們分成了三類，分别是：正向的文化引領者、文化中立者以及文化損害者。

而洗牌的規則是：文化引領者争取全都留下，文化中立者有選擇地保留，而文化損害者一概不要。

所謂正向的文化引領者，就是對建構新的企業文化有幫助的員工，他們工作态度積極、協作意識強，能快速對公司新的管理和發展方案做出響應；文化中立者就是那種“幹活拿錢”的普通員工；而文化損害者，自然就是工作态度消極、合作意願差、隻想混日子的人。

為什麼會這麼分類呢？

其實，安德魯斯這套方法，恰好契合了近年來歐美在企業管理領域的一個新思路，那就是利用淨推薦值系統（Net Promoter Score）的分類标準，來給員工分類。

主要分成三類：促進者，也就是對企業最忠誠、也最投入的一群員工；被動者，這些人隻專注于工作本身，價值觀方面比較“牆頭草”；還有诋毀者，這些人隻做表面功夫，背地裡喜歡搞小動作，破壞團隊合作。

淨推薦值系統原本是用在客戶身上的，主要方便企業計量哪些客戶會向别人推薦他們的服務。

但有的企業管理者發現，這個思路用來給員工分類也非常好，因為它可以跳出隻看“工作表現”的舊框架，從構建團隊核心價值的角度，來評價員工的貢獻和作用。

一個正常的企業，這三類員工的比例通常是：促進者20%，诋毀者20%，被動者占60%。

管理者要做的，就是把主要精力放在占比最高的被動者上，積極把他們轉變成促進者。知名商業媒體LeadChange上曾經刊登文章，專門介紹過這套方法。

你看，這套分類方法，是不是和安德魯斯的分類方法非常相似？

其實它們有着相同的思路——文化引領者就相當于促進者；文化中立者就是被動者；那文化損害者，自然對應的是诋毀者。

這麼來看，安德魯斯恰好用自己的實踐證明，這套思路可以在重建企業文化方面發揮有效作用。

經過綜合評估，在Traeger總部的近百名員工中，隻有一對夫婦屬于文化引領者，他們直接受到了公司的熱情邀請。

文化中立者有十幾個人，一些人擔任重要職務，難以找到人接替，公司也邀請他們一起搬遷，還給了獎金。而文化損害者的數量最多，竟然有幾十人，占到了大部分，這個比例也足以說明為什麼Traeger的企業文化有毒了！

按照設定的原則，對這部分文化損害者，無論他們的個人能力多好，都堅決不要，公司直接支付了遣散費。

最後安德魯斯發現，他們保留下來的員工普遍有一個共性：基本都是在公司工作沒幾年，仍然具有奮鬥的熱情，想要實現自我提升，渴求晉升空間，适應力強的人。而那些資深的老員工，因為過于被負面企業文化同化了，也就是俗話說的“中毒已深”，反而不具備适應能力了，對他們隻能進行清退。這一點，很值得職場人深思。

通過搬家、給員工分類、重新組建團隊這一系列的動作之後，Traeger這家成立三十多年的公司，才算是真正迎來了新的開始。

公司的業績一飛沖天，短短五年時間，銷售額從7000萬美元漲到了4億美元。安德魯斯堅信，能取得這樣的成績，當初他下大力氣扭轉企業文化的做法功不可沒。

| 總結

當遭遇有毒的企業文化的時候，美國燒烤爐品牌Traeger的CEO傑瑞米·安德魯斯的應對之策很有啟發性。

他以“文化引領者”“文化中立者”和“文化損害者”作為分類标準，對員工進行重新洗牌，大刀闊斧地砍掉了所有不合适的員工，最終幫助企業重獲新生。

這套方法，也體現了歐美商業領域近年來一個新的管理思路，那就是從構建企業文化的視角，來對員工進行評價和分類。

換句話說，企業評價你是否勝任這份工作，不光要看你的個人能力，也會更看重你和企業文化是否契合。

那麼，下一次你面試新工作的時候，是不是就有必要提前了解一下對方的企業文化，想辦法提升自己的匹配度了？

當然，我想帶給你的另一個更重要的啟發是：要保持警醒，時刻問問自己，如何才能讓自己始終保持上進的心态和合作的姿态，成為企業一直需要和倚重的“文化引領者”。

這一點，可真太重要了。

《士兵突擊》中鋼七連的企業文化是什麼？

不抛棄不放棄。深深的烙在每一個士兵的心裡，這是這個團隊的每一個人為之驕傲的資本，也是每個士兵為了維護這種精神不惜犧牲一切。

正是這每一個個體的不懈努力，才使得這種精神一代代的傳承和發揚光大，使團隊本身更加具有生命力。

雖然我沒有參加過鋼七連的入連儀式，但确實這是讓我留下深刻印象的企業文化。

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