雖說好的領導力不分性别,但所謂“剛柔并濟”的領導力從來不是一門顯學,而是在平衡木邊緣的試探與博弈。
撰 文 | 曹欣蓓
責 編 | 施 楊
高管教練Connie提到,她曾邀請每位高管們畫一幅畫,主題是幾年後,你希望自己在别人心目中是什麼形象?
有一名女性高管在紙上畫了一隻獅子。事實上,在這名高管日常的言行中,也非常強勢,“她整個表現也很獅子。”
這類女性領導往往超出了傳統女性“溫柔、包容、耐心”的印象,表現得格外強勢、領導風格更趨同于男性,有一名下屬這樣形容自己的女上司:“我的女老闆,骨子裡就是個男的,非常強硬,說風就是雨,比男性還男性。”
雖然在現實中,偏向男性管理風格的女性領導者并不少見。但在管理學理論中,關于領導力的“無性别論”,并非一件新鮮事。早在1974年,桑德拉·貝姆就提出了二維性别模型,認為人可以雙性化,既有男性特征也有女性特征。
因此,在談到女性領導力時,我們所關注的絕不是“何為優秀領導力”或“好的領導力不分性别”等類似老調重彈,而是以男女視角的差異化作為出發點,探讨對于女性領導者而言,她們所做的每個行為決策,真的永遠是中性的嗎?
在某些場景下,女性領導者是否會基于性别天然的差異,做出與男性領導者不同的決策行為?這份基于性别的行為或決定,又是否真的經得起檢驗?
好領導真的不分性别嗎?
在訪談過程中,我們發現雖然領導力是中性的,但女性領導者在某些場景下,确實會做出與男性不同、更偏向傳統理解中“女性化”的行為。
胡祖忻(Claire Hu Weber)前往福祿克擔任副總裁的日期,是2019年12月。誰都沒想到,一個月後,新冠肺炎疫情開始了。
對Claire而言,那段日子充滿了挑戰,不僅剛跳槽就趕上了疫情,并且在随後長達9個月的時間裡,她隻能獨自一人待在中國,兩個孩子與老公則被困在了法國。
“我們一直分隔兩地,我出不去,他們進不來。當時,公司開了一個全球領導力大會,我在會上和員工分享了我的糾結。這肯定對心情有影響,沒有哪個媽媽9個月見不到小孩,還能沒有任何感覺、紋絲不動。我覺得,女性更能夠向大家分享的脆弱的那一面,這能讓你整個人更鮮活、更立體。”
這份以母親和妻子的視角,展現自身的矛盾與脆弱的演講,顯示了女性領導思考與着眼點的不同。面對疫情,男性領導者更傾向于強調力量,召開一個全員大會,發表激情講話,傳達要“鬥志昂揚,迎難而上,共克時艱”,而不是分享自己的脆弱性。
組織力專家Eric J. McNulty表示,領導者往往怯于承認自身的不足,背負着必須全知全能的包袱。這是源于工業時代純線性組織架構的影響,擁有知識和權威的領導者,必須充當标杆和信仰一般,令人仰望的存在。即使在如今,對權威性領導力根深蒂固的觀念依然沒有疊代。
在談及領導力時,星巴克公司董事會名譽主席霍華德·舒爾茨提到:“有一個特質我認為被低估了,就是脆弱,尤其是對于男性(領導者而言),人們一般很難想象一個男人在一群人面前展示自己的脆弱。”
對于Claire而言,分享脆弱的一面并不困難。
“我覺得作為一個女性,我更能有這份同理心。我願意用我的經曆告訴大家,即使作為副總裁,我也會和普通員工一樣,面對内心的掙紮和糾結,這份共情是很有意義的。”
令Claire驚訝的是,在會後,給她發小窗口私信的大部分是男性員工。“很多男性員工都告訴我:非常感謝你的分享,沒有想到你正在經曆這些事。其實男性員工也有脆弱的時候,隻是他可能不去分享,當他聽到分享的時候,他是有共鳴的。”
歐萊雅研發和創新中心北亞區創香總監Ada認為,這份分享習慣的不同,有利于女性領導者更快地與下屬建立親近信任的關系。
“男性領導有兩種,一種是他們自己端着,還有一種,就是人與人之間不夠親近,其實有的男性領導也願意分享,但相對來說,男性領導在一開始,或者說到一定程度之後,他們比較難和人去建立非常緊密的親近感,如果碰到的下屬比較有親和力,願意去打開話茬的話,可能會不一樣。
對女性領導來說,更容易和下屬建立親密的關系,我們更願意主動分享,通過這種分享,又能更好加深你們之間的信任。”
清華大學經濟管理學院教授甯向東分析道,男性領導者更傾向于從自己的角度出發想問題、作判斷,溝通方面不如女性,女性領導者更加包容、更加溫和、更容易換位思考、替他人考慮,也更加注意個性化關懷。他表示道,這種基于女性特質的領導力,更容易讓被領導者感受到魅力、感召力,因此也更容易被影響。
女性領導者會更情緒化嗎?
但從另一方面而言,包容、溝通與分享,本身就意味着更多地訴諸于情緒,而非訴諸理性。有時候,當女性領導者過度重視溝通與感受,過度強調柔性領導力,也可能成為一種牽絆。
《環球科學》曾刊登過一項研究,研究者通過查看男女性的功能性磁共振成像(fMRI)圖後發現,女性受試者在應對會引起人某種情緒——尤其是負面情緒——的畫面時,會比男性受試者反應更加強烈、更加情緒化。
在描寫成功女性的稿件中,“情緒化”往往是被刻意規避的問題,這些優秀的女性們似乎天生是完美的化身,她們永遠情緒穩定,始終隻有正面的情緒,從不失控。但事實是否果真如此?
既然談及了中性領導力概念下,“剛柔并濟”中“柔”的部分,在談論其優勢時,我們并不想回避其可能導緻的負面影響。
高管教練Connie表示:“我覺得女性更情緒化一些。我遇見過一名總經理,是剛上任的女性,在她團隊裡,有一個人是應該被幹掉的,因為這個人經常把自己小團隊的利益,放在整個大團隊之上。
但這位女領導特别容易反複,會顯得優柔寡斷,在幹掉這個人的問題上,反複了半年的時間。每當她情緒化波動的時候,其他人就會比較累,因為太容易變化,今天說我要把他幹掉,明天又說,我還是要給他個機會,整個過程顯示出,她沒有那麼堅定。”
在Connie看來,情緒化是一把雙刃劍,關鍵在于女性領導者是否能把握好尺度,在體貼、包容以及不過分柔弱、優柔寡斷中取得平衡。
“女性韌性很足,如果女性高管能把韌性和包容結合,該發飙時就發飙,該柔就柔,掌控情緒之後,那她就是高手。”
在控制情緒方面,Ada坦率地分享了她在不同職場階段時的體悟。
“在年輕的時候,我是職場小白,我每當看不慣,就寫信回怼。因為我就表達自己的想法,如果真的碰到很大的問題,老闆必須照顧我。
我做管理者後,意識到我不能再這樣了,因為我是老闆,是最後一道防線。随着年紀增長,當經曆的事情越來越多,你的視角會不一樣,可能以前覺得很大的事情,現在覺得,也就這樣而已。
我現在看到一封信很生氣,就把它關掉,等時間過去後,再回過頭來看那封信,想怎麼回。如果可以拖一拖,我甚至不會當天回,而是晚上先喝一杯酒。越是大的事情,我越是告訴自己,不要太快做反應。”
在人們營造優秀女性領袖形象時,往往會流于誤區,走向另一個極端:優秀女性理智優雅,甚至比男性更為理智。
但事實上,即使是身處金字塔頂端的女性領導,也會遇到情緒激烈波動的時刻,情緒本身并不可怕,女性擁有更為豐富的情緒,這份細膩在曆史長河中也曾推動文化的傳承及人類的發展,不需要刻意抹殺或避諱。
王陽明将喜怒哀樂稱為“本體自是中和”,認為控制情緒就是一種修行。薩特曾說:“你生氣,是因為你選擇了生氣。”較之于一味歌頌女性領導者的“柔”與包容,卻忽視背後可能的負面影響,強調有邊界的柔性,以及合理控制情緒化程度,才是現實中更适合女性領導者的模式。
Connie表示:“如果一名高管,不光能夠感知自己的情緒,還能管理自己的情緒,且在不同的場景下,她能夠感知并影響他人的情緒,這就很理想了。”
另一個值得探究的現象是,并非每位女性領導都認可屬于女性的柔性特質。正如高管教練Connie所提及的那位向往成為“獅子型”管理者的女性領導,在現實中,存在着大量強勢且咄咄逼人的女性領導者。
這引出了一個在宣揚“領導力不分性别”“好的領導力要剛柔并濟”時,人們往往略過的話題:雖然“中性領導力”“柔性領導力”的概念早被普及許久,為何獅子型的女性領導者,在現實中依然屢見不鮮?
對那些女性領導者而言,是她們性格天生強勢霸道,還是她們對于所謂的“柔性力量”并沒有那麼自信,所以在實際管理中,刻意模仿傳統模式下的男權強勢領導,以此維持領導者的權威?
在職場,強勢的人往往更容易被看到“未必是模仿,也可能是相互學習,例如在一個組織中,她過去的見聞顯示,什麼樣的領導更容易跳出來?答案往往是強勢的領導。當你強勢,或者堅持的時候,你的聲音更容易被聽到的。”Connie表示。
職場中,所謂“絕對的公平”往往太過理想主義,“會哭的孩子有奶喝”“強勢的人更容易被看到”是職場中難以避免的現象。Connie舉了一個跨國企業的例子:“跨國公司中,很少有亞洲人做到一把手,但很多印度人做到一把手,為什麼?
因為印度人很執着,有些事情中國人會說,算了算了,就這樣吧,印度人非得擰。他覺得你不關心他的創意,他就翻來覆去反複說,極其堅持,一定要自己的聲音被聽到。但中國人會覺得,這算多大的事?不想談就算了。”
在2011年12月的《舊金山雜志》有關女性企業家的報道中,配圖是由Photoshop所拼接而成的一張照片,她有女性企業家的臉,以及男性的身體。這也是人們對“女強人”的傳統印象,她們強勢,甚至咄咄逼人,是“女人臉”與“男人心”的集合體,而這在本質上,依然是對女性柔性力量的否認。
但事實上,對于推崇強勢管理風格的女性領導者而言,這份對于偏男性化管理風格的推崇,未必是源于對女性身份的不自信,而是過往經曆及所見所聞,讓她們形成的固有印象。
畢竟,較之于男性,女性更有同理心、更柔和、更會顧及他人情緒,但這份柔順讓她們在職場的聲音不夠響亮,她們更為委婉的拒絕,卻可能被解讀為“她沒有那麼不願意”“還差一點點,再逼一下,她就答應了”。
“女性說‘不’時,不像男性那麼直接,所以男性會覺得:我在說‘不’,但你沒有。可實際上,女性在用更柔軟、更平衡、大家都好看的一種方式說‘不’,隻不過是男性感覺不到而已。”Ada表示。
另一方面,在現有的企業環境下,成為一名獅子型的女性領導,有利于強硬打破男性高管們所形成的“看不見的壁壘”,将自身放到更受人關注的位置。
“男性高層到了某個級别後,特别崇尚一種brotherhood,類似兄弟會抱團。他們覺得糙老爺們在一塊,某些話題的認知是一樣的,和男性溝通簡單直接,該發飙就發飙,他還可以罵幾句,但是當一個女性高層在會議上,還是這樣的說話方式,她會覺得不舒服。”
Connie回憶道,她曾參與一家上市公司的路演。“這家公司在全國範圍内,管理團隊都算很牛。但上市路演時,居然沒有一名女性。雖然人力總監是女性,但她今年40多歲,而其他男性管理者全都是‘60後’,最小的也得50多歲,所以人力總監壓根沒能參與進去。”
面對一群出生于1960年代的“糙老爺們”,若是一味秉持細膩、柔軟的女性形象,隻會加重女性高管融入的困難程度,更容易被無形的“brotherhood”文化所排斥,甚至喪失作為Tier 1管理者的話語權,最終明明身為高管,卻連“表面功夫”的出席公司路演都排不上号,遑論參與公司内部的核心管理決策。
在這方面,外企的氛圍會比民企更為包容與開放,較之于民企,外企更能接受除了“糙老爺們”以外的多元化高級管理人員。
一名女性高管對我們表示道:“外企會更先進一點,在外企的氛圍中,女性的溝通能力占了很大的優勢。你可以表達自己的觀點,讓中國老闆和外國老闆們知道,你在想些什麼,你是什麼樣的人。
在國企和私企,表達沒有那麼重要,老闆自上而下布置工作,老闆一人獨大。”
即使是女性高管,依然會忽視女職員《向前一步》的作者謝麗爾·桑德伯格提到,在她的一次關于性别的演講之後,一名年輕的女性員工告訴她,“今天我學到了一些東西。”謝麗爾本以為這名女性員工會說一些稱贊的話,例如關于演講是如何激勵與打動内心,但與之相反的是,女性員工告訴她,“我學會了讓手一直舉着。”
謝麗爾在演講接近尾聲時表示,她隻會回答兩個問題,所以該名女性員工在兩個問題過後放下了手。但與此同時,由于很多男性員工依然舉着手,謝麗爾又增加回答了幾個問題。
這是一件很有趣的事,即使謝麗爾是一名主張女性獨立的高管,演講話題也與女性有關,但在現實中,她依然會不自覺地忽視女性員工,将注意力投向更為主動的男性。對于那名秉承着“隻回答兩個問題”的女性員工而言,本身就是一種不公平。
事實上,無論是明明身為女性領導,卻對獅子型強領導模式的推崇,或是如謝麗爾般,反複主張女性要更大膽發聲,這背後所展現的,是對現實職場非公平性的深刻領悟。
有時候,女性天性中的體貼與柔軟,會成為她們在職場中的絆腳石,增加在“會哭的孩子有奶喝”的環境下,受到不公待遇的可能。
當我們在談論中性領導力,強調除了柔順與包容,“剛”也很重要的時候,我們是否思考過:“剛”之所以重要的原因,究竟是源于對工作模式和效率的提升,還是源于在非公平的環境下,隻有強硬的“剛”才能更多被注意到?
如果原因是後者,那麼與其鼓勵不分性别,讓女性改變自身天性,強行融入男性特質,在《向前一步》中所提到的創造一個“更平等的世界”,或許才是更好的解決方法。
謝麗爾提到,“如果我們想要一個更平等的世界,我們就必須讓領導者知道,女性不太可能一直舉着手。我們需要所有機構和個人都關注并通過鼓勵、促進和支持更多的女性來改進這種行為。”
對于領導者而言,是否已做好了準備,将目光更多地投向不擅長舉手的女性員工,增加與她們的聯絡,主動邁出彼此溝通的第一步,為女性營造更充分的晉升空間?
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