雖說好的領導力不分性别，但所謂“剛柔并濟”的領導力從來不是一門顯學，而是在平衡木邊緣的試探與博弈。

撰 文 | 曹欣蓓

責 編 | 施 楊

高管教練Connie提到，她曾邀請每位高管們畫一幅畫，主題是幾年後，你希望自己在别人心目中是什麼形象？

有一名女性高管在紙上畫了一隻獅子。事實上，在這名高管日常的言行中，也非常強勢，“她整個表現也很獅子。”

這類女性領導往往超出了傳統女性“溫柔、包容、耐心”的印象，表現得格外強勢、領導風格更趨同于男性，有一名下屬這樣形容自己的女上司：“我的女老闆，骨子裡就是個男的，非常強硬，說風就是雨，比男性還男性。”

雖然在現實中，偏向男性管理風格的女性領導者并不少見。但在管理學理論中，關于領導力的“無性别論”，并非一件新鮮事。早在1974年，桑德拉·貝姆就提出了二維性别模型，認為人可以雙性化，既有男性特征也有女性特征。

因此，在談到女性領導力時，我們所關注的絕不是“何為優秀領導力”或“好的領導力不分性别”等類似老調重彈，而是以男女視角的差異化作為出發點，探讨對于女性領導者而言，她們所做的每個行為決策，真的永遠是中性的嗎？

在某些場景下，女性領導者是否會基于性别天然的差異，做出與男性領導者不同的決策行為？這份基于性别的行為或決定，又是否真的經得起檢驗？

好領導真的不分性别嗎？

在訪談過程中，我們發現雖然領導力是中性的，但女性領導者在某些場景下，确實會做出與男性不同、更偏向傳統理解中“女性化”的行為。

胡祖忻(Claire Hu Weber)前往福祿克擔任副總裁的日期，是2019年12月。誰都沒想到，一個月後，新冠肺炎疫情開始了。

對Claire而言，那段日子充滿了挑戰，不僅剛跳槽就趕上了疫情，并且在随後長達9個月的時間裡，她隻能獨自一人待在中國，兩個孩子與老公則被困在了法國。

“我們一直分隔兩地，我出不去，他們進不來。當時，公司開了一個全球領導力大會，我在會上和員工分享了我的糾結。這肯定對心情有影響，沒有哪個媽媽9個月見不到小孩，還能沒有任何感覺、紋絲不動。我覺得，女性更能夠向大家分享的脆弱的那一面，這能讓你整個人更鮮活、更立體。”

這份以母親和妻子的視角，展現自身的矛盾與脆弱的演講，顯示了女性領導思考與着眼點的不同。面對疫情，男性領導者更傾向于強調力量，召開一個全員大會，發表激情講話，傳達要“鬥志昂揚，迎難而上，共克時艱”，而不是分享自己的脆弱性。

組織力專家Eric J. McNulty表示，領導者往往怯于承認自身的不足，背負着必須全知全能的包袱。這是源于工業時代純線性組織架構的影響，擁有知識和權威的領導者，必須充當标杆和信仰一般，令人仰望的存在。即使在如今，對權威性領導力根深蒂固的觀念依然沒有疊代。

在談及領導力時，星巴克公司董事會名譽主席霍華德·舒爾茨提到：“有一個特質我認為被低估了，就是脆弱，尤其是對于男性（領導者而言），人們一般很難想象一個男人在一群人面前展示自己的脆弱。”

對于Claire而言，分享脆弱的一面并不困難。

“我覺得作為一個女性，我更能有這份同理心。我願意用我的經曆告訴大家，即使作為副總裁，我也會和普通員工一樣，面對内心的掙紮和糾結，這份共情是很有意義的。”

令Claire驚訝的是，在會後，給她發小窗口私信的大部分是男性員工。“很多男性員工都告訴我：非常感謝你的分享，沒有想到你正在經曆這些事。其實男性員工也有脆弱的時候，隻是他可能不去分享，當他聽到分享的時候，他是有共鳴的。”

歐萊雅研發和創新中心北亞區創香總監Ada認為，這份分享習慣的不同，有利于女性領導者更快地與下屬建立親近信任的關系。

“男性領導有兩種，一種是他們自己端着，還有一種，就是人與人之間不夠親近，其實有的男性領導也願意分享，但相對來說，男性領導在一開始，或者說到一定程度之後，他們比較難和人去建立非常緊密的親近感，如果碰到的下屬比較有親和力，願意去打開話茬的話，可能會不一樣。

對女性領導來說，更容易和下屬建立親密的關系，我們更願意主動分享，通過這種分享，又能更好加深你們之間的信任。”

清華大學經濟管理學院教授甯向東分析道，男性領導者更傾向于從自己的角度出發想問題、作判斷，溝通方面不如女性，女性領導者更加包容、更加溫和、更容易換位思考、替他人考慮，也更加注意個性化關懷。他表示道，這種基于女性特質的領導力，更容易讓被領導者感受到魅力、感召力，因此也更容易被影響。

女性領導者會更情緒化嗎？

但從另一方面而言，包容、溝通與分享，本身就意味着更多地訴諸于情緒，而非訴諸理性。有時候，當女性領導者過度重視溝通與感受，過度強調柔性領導力，也可能成為一種牽絆。

《環球科學》曾刊登過一項研究，研究者通過查看男女性的功能性磁共振成像（fMRI）圖後發現，女性受試者在應對會引起人某種情緒——尤其是負面情緒——的畫面時，會比男性受試者反應更加強烈、更加情緒化。

在描寫成功女性的稿件中，“情緒化”往往是被刻意規避的問題，這些優秀的女性們似乎天生是完美的化身，她們永遠情緒穩定，始終隻有正面的情緒，從不失控。但事實是否果真如此？

既然談及了中性領導力概念下，“剛柔并濟”中“柔”的部分，在談論其優勢時，我們并不想回避其可能導緻的負面影響。

高管教練Connie表示：“我覺得女性更情緒化一些。我遇見過一名總經理，是剛上任的女性，在她團隊裡，有一個人是應該被幹掉的，因為這個人經常把自己小團隊的利益，放在整個大團隊之上。

但這位女領導特别容易反複，會顯得優柔寡斷，在幹掉這個人的問題上，反複了半年的時間。每當她情緒化波動的時候，其他人就會比較累，因為太容易變化，今天說我要把他幹掉，明天又說，我還是要給他個機會，整個過程顯示出，她沒有那麼堅定。”

在Connie看來，情緒化是一把雙刃劍，關鍵在于女性領導者是否能把握好尺度，在體貼、包容以及不過分柔弱、優柔寡斷中取得平衡。

“女性韌性很足，如果女性高管能把韌性和包容結合，該發飙時就發飙，該柔就柔，掌控情緒之後，那她就是高手。”

在控制情緒方面，Ada坦率地分享了她在不同職場階段時的體悟。

“在年輕的時候，我是職場小白，我每當看不慣，就寫信回怼。因為我就表達自己的想法，如果真的碰到很大的問題，老闆必須照顧我。

我做管理者後，意識到我不能再這樣了，因為我是老闆，是最後一道防線。随着年紀增長，當經曆的事情越來越多，你的視角會不一樣，可能以前覺得很大的事情，現在覺得，也就這樣而已。

我現在看到一封信很生氣，就把它關掉，等時間過去後，再回過頭來看那封信，想怎麼回。如果可以拖一拖，我甚至不會當天回，而是晚上先喝一杯酒。越是大的事情，我越是告訴自己，不要太快做反應。”

在人們營造優秀女性領袖形象時，往往會流于誤區，走向另一個極端：優秀女性理智優雅，甚至比男性更為理智。

但事實上，即使是身處金字塔頂端的女性領導，也會遇到情緒激烈波動的時刻，情緒本身并不可怕，女性擁有更為豐富的情緒，這份細膩在曆史長河中也曾推動文化的傳承及人類的發展，不需要刻意抹殺或避諱。

王陽明将喜怒哀樂稱為“本體自是中和”，認為控制情緒就是一種修行。薩特曾說：“你生氣，是因為你選擇了生氣。”較之于一味歌頌女性領導者的“柔”與包容，卻忽視背後可能的負面影響，強調有邊界的柔性，以及合理控制情緒化程度，才是現實中更适合女性領導者的模式。

Connie表示：“如果一名高管，不光能夠感知自己的情緒，還能管理自己的情緒，且在不同的場景下，她能夠感知并影響他人的情緒，這就很理想了。”

另一個值得探究的現象是，并非每位女性領導都認可屬于女性的柔性特質。正如高管教練Connie所提及的那位向往成為“獅子型”管理者的女性領導，在現實中，存在着大量強勢且咄咄逼人的女性領導者。

這引出了一個在宣揚“領導力不分性别”“好的領導力要剛柔并濟”時，人們往往略過的話題：雖然“中性領導力”“柔性領導力”的概念早被普及許久，為何獅子型的女性領導者，在現實中依然屢見不鮮？

對那些女性領導者而言，是她們性格天生強勢霸道，還是她們對于所謂的“柔性力量”并沒有那麼自信，所以在實際管理中，刻意模仿傳統模式下的男權強勢領導，以此維持領導者的權威？

“未必是模仿，也可能是相互學習，例如在一個組織中，她過去的見聞顯示，什麼樣的領導更容易跳出來？答案往往是強勢的領導。當你強勢，或者堅持的時候，你的聲音更容易被聽到的。”Connie表示。

職場中，所謂“絕對的公平”往往太過理想主義，“會哭的孩子有奶喝”“強勢的人更容易被看到”是職場中難以避免的現象。Connie舉了一個跨國企業的例子：“跨國公司中，很少有亞洲人做到一把手，但很多印度人做到一把手，為什麼？

因為印度人很執着，有些事情中國人會說，算了算了，就這樣吧，印度人非得擰。他覺得你不關心他的創意，他就翻來覆去反複說，極其堅持，一定要自己的聲音被聽到。但中國人會覺得，這算多大的事？不想談就算了。”

在2011年12月的《舊金山雜志》有關女性企業家的報道中，配圖是由Photoshop所拼接而成的一張照片，她有女性企業家的臉，以及男性的身體。這也是人們對“女強人”的傳統印象，她們強勢，甚至咄咄逼人，是“女人臉”與“男人心”的集合體，而這在本質上，依然是對女性柔性力量的否認。

但事實上，對于推崇強勢管理風格的女性領導者而言，這份對于偏男性化管理風格的推崇，未必是源于對女性身份的不自信，而是過往經曆及所見所聞，讓她們形成的固有印象。

畢竟，較之于男性，女性更有同理心、更柔和、更會顧及他人情緒，但這份柔順讓她們在職場的聲音不夠響亮，她們更為委婉的拒絕，卻可能被解讀為“她沒有那麼不願意”“還差一點點，再逼一下，她就答應了”。

“女性說‘不’時，不像男性那麼直接，所以男性會覺得：我在說‘不’，但你沒有。可實際上，女性在用更柔軟、更平衡、大家都好看的一種方式說‘不’，隻不過是男性感覺不到而已。”Ada表示。

另一方面，在現有的企業環境下，成為一名獅子型的女性領導，有利于強硬打破男性高管們所形成的“看不見的壁壘”，将自身放到更受人關注的位置。

“男性高層到了某個級别後，特别崇尚一種brotherhood，類似兄弟會抱團。他們覺得糙老爺們在一塊，某些話題的認知是一樣的，和男性溝通簡單直接，該發飙就發飙，他還可以罵幾句，但是當一個女性高層在會議上，還是這樣的說話方式，她會覺得不舒服。”

Connie回憶道，她曾參與一家上市公司的路演。“這家公司在全國範圍内，管理團隊都算很牛。但上市路演時，居然沒有一名女性。雖然人力總監是女性，但她今年40多歲，而其他男性管理者全都是‘60後’，最小的也得50多歲，所以人力總監壓根沒能參與進去。”

面對一群出生于1960年代的“糙老爺們”，若是一味秉持細膩、柔軟的女性形象，隻會加重女性高管融入的困難程度，更容易被無形的“brotherhood”文化所排斥，甚至喪失作為Tier 1管理者的話語權，最終明明身為高管，卻連“表面功夫”的出席公司路演都排不上号，遑論參與公司内部的核心管理決策。

在這方面，外企的氛圍會比民企更為包容與開放，較之于民企，外企更能接受除了“糙老爺們”以外的多元化高級管理人員。

一名女性高管對我們表示道：“外企會更先進一點，在外企的氛圍中，女性的溝通能力占了很大的優勢。你可以表達自己的觀點，讓中國老闆和外國老闆們知道，你在想些什麼，你是什麼樣的人。

在國企和私企，表達沒有那麼重要，老闆自上而下布置工作，老闆一人獨大。”

《向前一步》的作者謝麗爾·桑德伯格提到，在她的一次關于性别的演講之後，一名年輕的女性員工告訴她，“今天我學到了一些東西。”謝麗爾本以為這名女性員工會說一些稱贊的話，例如關于演講是如何激勵與打動内心，但與之相反的是，女性員工告訴她，“我學會了讓手一直舉着。”

謝麗爾在演講接近尾聲時表示，她隻會回答兩個問題，所以該名女性員工在兩個問題過後放下了手。但與此同時，由于很多男性員工依然舉着手，謝麗爾又增加回答了幾個問題。

這是一件很有趣的事，即使謝麗爾是一名主張女性獨立的高管，演講話題也與女性有關，但在現實中，她依然會不自覺地忽視女性員工，将注意力投向更為主動的男性。對于那名秉承着“隻回答兩個問題”的女性員工而言，本身就是一種不公平。

事實上，無論是明明身為女性領導，卻對獅子型強領導模式的推崇，或是如謝麗爾般，反複主張女性要更大膽發聲，這背後所展現的，是對現實職場非公平性的深刻領悟。

有時候，女性天性中的體貼與柔軟，會成為她們在職場中的絆腳石，增加在“會哭的孩子有奶喝”的環境下，受到不公待遇的可能。

當我們在談論中性領導力，強調除了柔順與包容，“剛”也很重要的時候，我們是否思考過：“剛”之所以重要的原因，究竟是源于對工作模式和效率的提升，還是源于在非公平的環境下，隻有強硬的“剛”才能更多被注意到？

如果原因是後者，那麼與其鼓勵不分性别，讓女性改變自身天性，強行融入男性特質，在《向前一步》中所提到的創造一個“更平等的世界”，或許才是更好的解決方法。

謝麗爾提到，“如果我們想要一個更平等的世界，我們就必須讓領導者知道，女性不太可能一直舉着手。我們需要所有機構和個人都關注并通過鼓勵、促進和支持更多的女性來改進這種行為。”

對于領導者而言，是否已做好了準備，将目光更多地投向不擅長舉手的女性員工，增加與她們的聯絡，主動邁出彼此溝通的第一步，為女性營造更充分的晉升空間？

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