如何活下去？如何找到新的增長點？成了這兩年生意人們思考的最多的問題。

疫情三年了，整個商業環境，最大的變化就是，原來不管是啥行業，好像一直有增長空間，現在别說增量，能保住存量就不錯了。

所以，轉型、破局、活下去，成了所有老闆的口頭禅。

既然是通病，又已經病了三年，中國這個地方，最不缺人才，一定有人已經突破了困局。

那麼，他們是如何做到的？帶着這個問題，大聖花了很長一段時間，找到周圍已經成功轉型的老闆取經，發現他們破局的底層邏輯，說來說去，核心就三點。

放下這事，說起來簡單，做起來可太難了。首先員工放不下，尤其是老人。

都說諾基亞是曾經的手機之王，其實在它之前，摩托羅拉更厲害，巅峰時期，模拟手機的市場份額幾乎是100%，諾基亞最好的時候，也才50%不到。

摩托羅拉輸在了那？就是老人身上。

當時，手機技術從模拟通信正往數字通信轉型，摩托羅拉作為行業老大，也知道數字通信是未來的趨勢，為啥不轉呢？

因為老人不願意啊，轉型是不是有調整期，是不是要拆掉老基站重建，這一進一出，模拟手機的銷量和利潤就全沒了。

事後看，轉型絕對沒錯，但當時摩托羅拉可是絕對的行業老大啊，幾乎沒有對手。

如果你是老員工，讓你在，一個月旱澇保收賺好幾萬，和累死累活轉型，還不知道能賺多少之間選。

你選哪個？

人心思定，老人在公司奮鬥多年，求得就是一份安穩的收入，一旦誰要打破這種安穩，不管好與壞，本能的就會反抗。

就算不反抗，也會消極怠工，心都聚不到一起，還咋打勝仗？

所以，對于老闆來說，要想破局，先要搞定自己的老人。

其次是老闆自己。

大聖見過太多，嘴上說轉型，必須改變，結果還是繼續走老路的公司。

這些老闆，犯得最大的毛病就是：着相了。把公司和業務當成了一回事。認為老業務要是垮了，公司也會跟着垮掉。

其實，業務和公司之間的關系，就好像細胞和人體，細胞新陳代謝是正常的，而且必須新陳代謝，不死的細胞隻會變成腫瘤，變成癌症，要你的命。

業務也不可能永遠不變

MSN當年跟qqPK，為啥輸了？不是馬化騰厲害，而是微軟自己打敗了自己。

比爾蓋茨起家，是靠Windows系統起家的，很長一段時間，Windows系統就等于微軟。

這本來沒啥問題，比爾蓋茨靠Windows系統也當上了首富。可時代總是會變的，移動互聯網來了，用手機的人越來越多。

就在這種關鍵的轉型期，微軟過去的成功，就成了未來最大的障礙。

他們還是堅持Windows等于微軟，比如，MSN本來就是個聊天軟件，按理說怎麼方便聊天，就該怎麼設計，至于是在手機上，還是電腦上，并不重要。

但微軟固執的認為，Windows是一切，MSN必須基于Windows設計交互和視覺，所以當qq想盡一切辦法讓人方便溝通的的時候，MSN的設計師，卻花了大量的經曆，研究MSN和Windows怎麼更好的兼容。最後，完美的錯過了社交軟件這波紅利。

直到2014年，微軟才意識到自己錯過了移動互聯網。新上任的CEO，上手第一件事就是砍掉Windows部門，然後基于微軟的b端客戶資源優勢，重點推office和微軟雲。

随後，微軟二次爆發，市值一度反超移動互聯網的巨頭蘋果，破2萬億。

很多老闆都會這樣，以為業務就是公司，砍掉了業務就沒有了公司。所以，輕易不敢動核心業務。

一方面，核心業務要養着團隊，動了，立馬就是斷頓。另一方面，年年難過，年年過，好像也能撐一撐，溫水煮青蛙，舒服一秒是一秒。

可沒有壯士斷腕的決心，憑啥有涅槃重生的機會。現在市場競争多激烈，不拼一把，是不可能有出路的。

企業轉型難在哪？不在于具體招式，而是看不見、摸不着的人心。隻有老闆和老人的觀念變了，公司才能有真正的改變。但這也是最難的地方，畢竟江山易改本性難移，尤其是老團隊，思想固化。

所以，安全起見，最好的方式，晴天修屋頂，在老業務還能支撐的時候，就開始找新方向，人都是先看到後相信，隻要找到的新方向有了起色，轉型就會方便很多。

找方向有兩個思路，一内一外。

外部就是一個字：抄。

大聖有同事之前做地産，正好趕上2014年那波低迷期，房子賣不動，壓力大到，呆在售樓部，不賣房，連呼吸都是錯的。

後來，一個小意外，讓所有人松了一口氣。

事情是這樣的，當時對面售樓部做周末小活動，推出了幾套1萬首付的特價房。這種套路，在當時的地産圈，并不算新鮮，當時連0首付都有。

可沒想到，效果還不錯，推的五套特價，全賣完了。

但是，對面售樓部沒有繼續搞了，可能是因為特價房，主要是頂層、底層沒人要的差戶型，剩的不多。估計，打算壓一壓，等那個大型節日，作為營銷噱頭再拿出來。

而大聖同事覺得這是個機會，促銷玩的就是個噱頭，好戶型不能做特價嗎？

于是，連夜找集團申請，做一次大型的一萬首付清盤活動，然後全城推廣，置業顧問給客戶介紹的說辭，還是跟對面售樓部一樣。

要麼說戶型差，說麼說工程抵款房，總之，就是讓顧客有撿漏的機會。結果，一個月趕上之前半年的銷量。

後來，這招被其他同行也模仿去了，抄的人多了，已經成了地産通用的營銷手段，效果也差了很多。

抄外部想法這種事，不光地産用。滴滴也幹過，程維做滴滴之後，開了眼界，發現中國聰明的人太多了，不管你有多聰明的想法，一定有人幹，而且可能還幹的不錯。

所以，在滴滴内部專門成立了基金，鼓勵員工去拜訪、學習其他公司，不管有沒有用，至少多個思路。

内部找方向，關鍵是想清楚自己的核心競争力。

大聖前幾天認識一個開傳統服裝店的老闆韓總，服裝生意不好幹了，轉型賣麻椒雞，半年做到了抖音麻椒雞單月銷量第一。

一個是穿的，一個是吃的，他是咋轉型成功的？

看起來，好像完全不搭嘎，但是對于韓總來說，隻是換了個産品，核心能力并沒有變。

韓總賣麻椒雞，主要是在線上直播。線下也開過店，但是不溫不火，不是不賺錢，而是賺的太慢。

韓總團隊之前搞服裝，直播是标配，對流量和直播有很深的理解，服裝直播可比賣麻椒雞競争殘酷多了，各種銷售技巧、話術留人，千川投流，走過彎路，花過大錢，有自己的心得體會。所以，搞過服裝直播，反過來搞麻椒雞，完全是降維打擊，幾周就把号沖起來了。

而且，直播放大了團隊，賣服裝練出來的銷售技巧，不說别的，光是産品，服裝一個款，十幾個sku，每次直播，熟悉産品都需要老半天。椒麻雞就是一個單品，天天講，怎麼着也比推銷服裝上手快。

因此，内部破局轉型，首先要搞清楚團隊的核心能力是啥，韓總團隊，有兩個核心能力，會銷售、懂流量。然後，多觀察外部機會，比如覺得直播是個風口，自己的能力又能遷移，就可以換産品，換賽道上。對于團隊來說，隻需要前期摸清楚新行業的遊戲規則，剩下的還是老套路。

有了新方向，做新業務破局，最怕一上來就貪多求快。

大聖有客戶轉型做餐飲，上手幾百萬砸進去，覺得要做就要做大，小打小鬧沒啥意思的。

結果，攤子越大試錯成本越高，前期團隊又不懂行，磨合的過程全是成本，老闆等不到磨合結束，資金撐不住，先倒下了。

真正好的轉型，切口一定要小，這樣，一方面，内部容易集中優勢兵力，大家勁兒往一處使；另一方面，對外也能快速打開知名度，在新市場，有立足之地。

特斯拉馬斯克最早創業就吃了這方面的虧，當時他做支付系統PayPal，一心想做成一個整合美國所有平台的新金融平台，所以設計的功能非常多，既有tob，又有toc、tog。

結果，每次給别人介紹系統的時候，都需要說上半天，關鍵是，說完大家還是雲裡霧裡的，搞不清楚到底要幹啥。

後來，馬斯克無意間提到系統裡面有個電子郵件支付的小功能，很多人來了興趣，覺得這個功能對自己挺有用的。

馬斯克這才意識到，自己貪多了，讓客戶找不到自己的優勢。

于是，立馬調整方向，把所有資源放到了電子郵箱付款上，PayPal因此一炮走紅。

另外，切口小，核心是為了擊穿破局點，讓新業務走上正軌。因為創業最難得就是，從0到1 ，再好的想法，擊穿不了破局點，最後都會被市場淘汰。

而擊穿之後，後面的新業務也會自然而然長出來。

比如釘釘最開始的功能，隻有上下班打卡和公司内部溝通。現在看釘釘，功能非常多，已經是移動辦公的标杆産品。

先小後大，擊穿阈值，找到十倍速增長的機會，是轉型破局，最重要的核心，隻要能破局，團隊看到了希望，後面就會像下坡滾雪球一樣，不費勁也能做大。

好了，總結一下本期内容。

老業務遇到瓶頸，需要轉型或是找到新的增長點，核心有三點。

第一，先放下。你過去的成功，也是未來最大的障礙。這種障礙一方面來自團隊老人不願意割肉，另一方面來自老闆的認知：錯把業務當公司，不願意輕易舍棄老業務。所以，晴天修屋頂，是相對安全的轉型方式，别等屋頂漏雨了，人走完了，才琢磨轉型。

第二、找方向。一内一外，内部主要是找到自己的核心競争力，然後基于核心競争力，把能力遷移的新業務。外部，一定要堅信，中國聰明人很多，不管你有多聰明的想法，一定已經有人幹了，而且可能幹的還不錯。所以，要觀察外圍機會，一旦發現機會，立馬和内部結合，嘗試破局。

第三、小切口。前期不要貪多，把切口放小，以最短的時間，擊穿破局點，讓團隊看到希望，在市場站穩腳跟，然後自然而然的長成大樹。

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