（本文由上海複斯管理咨詢公司研究并發布。）

組織設計為企業發展所需的企業改革提供方案，科學且務實的組織設計對企業發展影響重大。上世紀30年代，斯隆在通用公司采用事業部制的組織模式變革企業，是組織設計成功促進企業發展的典範；同樣，不佳的組織設計也為企業帶來災難性的損失，例子很多如實達和康佳兩公司，2000年前後因采用了不正确的組織設計方案，導緻幾個億的損失，其中康佳的損失更是高達6.998億！

資源和主體，按一定的任務結構、權責關系、活動程序等關系規則組成的特定系統，即為組織。同一個企業，因資源種類、數量的變化，或因主體（職能部門、業務單位等）重組、增減的變化，或因任一關系規則的變化，都會導緻實際的“組織”發生變化。組織的每一種變化，都會影響資源的靜态配置效率和動态使用效率。組織設計，就是在既定的資源狀态下，通過主體的變化或者各類關系規則的變化，形成新的“組織”系統，以優化資源配置，提高資源在特定方向上的使用效率，從而解決企業發展的實際問題。

這樣理解組織，再結合一點數學中的排列組合知識，就不難想象，同一個企業的組織種類何止千種、萬種！如何進行組織設計才能保證得出其中較為有效的組織種類？完全歸納、再分别比選？不行。皓首窮經，也恐難完成；或者像現在常見的做法——模式套用？也不行。這樣即便有效，也隻是解決了組織設計中的框架結構問題，更深層次的、更細緻的組織設計問題還是沒有解決。

當今組織理論，為組織設計提供的更多是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決具體企業的組織設計問題遠不夠充分。實踐中，複斯專家結合咨詢過程在組織設計的應用層面發展了一套切實有效的方法——并稱其為“強任務導向的組織設計”。

“強任務導向的組織設計”是關于組織設計的一整套科學、先進的設計方法，包含從組織架構到組織結構，再到崗位體系的完整設計。具體看， 有五個設計步驟和九個設計環節（如下圖）。

其設計過程是：基于企業發展的實際任務，先确定要解決的問題，以及問題解決的原則和思路；然後，由問題确定組織的設計參數，由解決原則和思路确定組織設計的評價參數；在此基礎上，先整體組織模式，再依次業務體系、職能體系、部門内結構和崗位、到特殊人力資源配置，依據各層次對應的特殊設計參數，發展出有限範圍的完全可選類型，并結合同一套評價參數進行評價、優選，直到最終設計出具體的、能夠落地生根的組織結構、程序和制度來（相關研究詳見《強任務導向組織設計的方法與實例》一文）。

第一步，即充分認識和理解設計對象。待變革企業本身，是組織設計的對象，對其的深入理解是組織設計的起點。這是所有的設計者都知道的，但并非所有設計者都做到了。設計者對組織對象的認識和理解能力，客觀上決定了認識和理解的深度；此外，設計者是否有過這方面的深刻體會，也會在主觀上影響設計者對此的重視程度。

對設計對象認識和理解的深度越深，組織設計的針對性和有效性就會越強。設計者對此應給予充足的時間和廣泛的調研。一般而言，需要設計者必須加以全面、深入認識的，有八個相關方面的内容（如上圖所示）。

對這八方面，不僅要知道是什麼，還要知道為什麼，并能将它們相互聯系起來，在腦海中形成完整的、可供反複進行假象實驗的企業實體畫面和管理邏輯畫面。如在進行資料研讀時，就可按照三個邏輯過程加以展開和深化（如下圖）。

在資料研讀和人員深入訪談後，經過對各類問題進行結構化梳理和分析，逐漸形成解決思路（如下圖），從而形成針對特定企業的、曆史的組織與管理認識模型，并确定組織設計的設計參數。

（未完，待續。）****【上海複斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****

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