科研人員成果轉化的公司?（本文由上海複斯管理咨詢公司研究并發布），下面我們就來說一說關于科研人員成果轉化的公司?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

科研人員成果轉化的公司

（本文由上海複斯管理咨詢公司研究并發布。）

近來很多集團為促進科技成果轉化，要求下屬科研院所組建子公司。實際操作中，這些院所常在股權結構、人員組織、利潤分配、管控模式等方面讨論不清，久拖不決；那些曾建過子公司并運行多年的院所，鑒于之前種種問題，在重新考慮成果轉化和産業孵化模式時更是謹慎，顧慮重重。

下面結合與某集團直屬大型研究院的相關交流，談談複斯專家的觀點和技術思路。以期在國家不斷出台有利政策之際，對科研院所抓住時機、推進改革有所裨益。

一問：子公司組織架構和股權結構如何設計？

二問：怎麼突破工資總額，達到提高員工收入、激勵員工的目的？

三問：産業公司做成功的很少，問題出在哪？

四問：除股權結構和人員激勵，還要考慮哪些工作？

五問：除子公司，還有其它什麼組織形式？

六問：孵化到什麼時候，把成果拿出來成立子公司？

七問：業務怎麼劃分、人員怎麼切割？

八問：多種産業化管理模式并存，現行管理體制如何去适應？

九問：這麼多工作該從哪入手、抓手是什麼？

十問：如何融入集團創新體系，發揮大院作用、穩住科技地位？

【某研究院】

我們院業務來自集團總部的多，現在也有一些比較成熟的技術和産品。但是這麼多年來一直苦于沒有一個完整的産業鍊，技術沒辦法轉化成市場。尤其是現在集團強調創新服務于産業和形成創新方向，但我們成果大部分都還在資料室裡躺着。

現在最主要的問題是：在産業化的第一步（成立公司）上我們遇到的困難。為什麼要成立公司，因為：現在從國家到集團都有很多好的政策，催着下面成立一些公司、促進成果轉化；我們也想利用這個機會，成立公司、往前再走一步。

現在也有了很多想法，但大家對新成立公司的組織架構、股權結構把握不住，未來有哪些風險，目前還不是很清楚。

成立産業子公司的做法在轉制科研院所内很普遍。新近成立的院所和少數轉制之初就進入集團的院所，成立子公司相對較晚。在産業公司組織架構方面，複斯公司有過專門研究——《科研院所産業化發展：組織體制與組織架構》。

具體做法上：既有院屬科研單位下成立的三級子公司，也有院直接成立的二級子公司，當然也有像你們這樣“一套人馬、兩塊牌子”、與院平行的一級産業公司；既有專業性産業子公司，也有同時轉化多個專業技術成果的平台性産業子公司；既有研發與經營一體化子公司，也有僅做銷售或生産環節子公司（相關研究詳見《轉制科研院所應高度重視“簡單化分權的陷阱”》一文）。

至于股權結構，從過去的實踐情況看，以前自然人股東比較多，現在比較單一。首先是，較早成立的産業公司普遍現狀不好，發展後勁也不足，員工想退出；另外，上級集團出于業務重組、資産上市等考慮也希望院所的産業公司股權簡單一些、好操作。近期情況又有所變化，國家提倡混改，在政策上也鼓勵對科研人員進行股權激勵，股權結構會多元一些，但就混改而言主要還是以法人股東為主。

從過去20多年的實踐情況看，産業子公司發展好的寥寥無幾，沒有被撤并的也幾乎都做成了一般性業務單位。不僅沒能持續轉化院所形成的科技成果，而且對集團産業創新發展也沒起到什麼作用——甚至還有反作用，忙自己“小業務”而不安于做集團“大科研”。

成立産業子公司的最大風險是什麼？是即便有再好的組織架構和股權結構，也很可能仍然不能實現成果轉化和服務集團産業的目的（相關研究詳見《[國企改革] 新形勢下，科研院所當如何自處》一文）。

（未完，待續。）

****【上海複斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****

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