文┃尚德管理順予

我們總是發現這樣的現象，我們老闆去參加一些培訓，回來就會有一些所謂的管理提升運動：

比如：總看到有老闆去聽了信息化數字化方面的政府或是培訓機構聘請的某些專家的課，感覺這玩意兒是大趨勢，政府不斷地在呼籲企業轉型，搞了，政府還給補貼，咱也搞吧。

結果看看内部吧，連各部門的分工都不清楚，甚至内部的相關人員電腦都不怎麼會操作，你指望這樣的公司能搞好嗎？

除了增加了幾個圍繞信息化的文員，企業内部的運營還跟以前差不多，甚至因為在原有的基礎要有了更多要求，所以管理人員抱怨更多。出來的信息數據都是滞後的，甚至根本不準确。

我的有些客戶，現場兩條線在運轉，一條是老的方式在轉，其實現場的生産組織也基本上按這個在運轉，另一條是配的文員在按信息化要求在轉，但生産系統基本上不怎麼配合，隻是成了擺設，甚至糊弄老闆用了。

這樣的企業還不是少數，甚至是絕大部分，他們還都申請到了政府的補貼，這種現象值得深思。這也是我在各種場合呼籲政府不要一刀切，中小企業更需要抓基礎管理區的原因。

比如：老闆聽了績效管理的課，感覺太有道理了。回來，就準備在公司推新的績效管理模式。

但是，我們的中小企業們，連基礎的人員分工，職責都不清晰，如何來推績效管理呢？最終就走向了形式主義，甚至絕大部分企業都是變成了扣工資的手段。這樣的績效管理手段，還指望着員工因為績效管理而人人争先恐後的幹活？

我們說，績效來自于兩條線，一條線是公司的經營目标，另一條線是各個崗位的職責任務标準，這兩條線你先檢查一下，再确定要不要推動績效管理，這兩條線内容都不清晰，建議你先抓抓組織建設與目标管理機制的建設。

比如：有的老闆聽了定位課程，感覺耳目一新，對啊，我們的企業如果做了定位，肯定能夠大大提升市場占有率。回來就開始定位，什麼三年定位行業前三之類的。

但你當下連銷售1個億都還沒有過，公司稍的風吹草動，甚至會關門倒閉的時候，你不應該搶市場抓訂單嗎？難道不在你準備定位的範圍内的訂單，你還不接了？而且你定位究竟準備産值還是利潤，産品還是盈利能力？

與其這樣，不如澄清一下你的競争對手，你的價格策略，你的商務條款，你的産品本身現狀，認識清楚自己的長處與不足，好好地規劃一下市場來得更實惠。

比如：老闆出去聽了阿米巴，人人都是經營者，這好啊，回來就開始推阿米巴。

但我們中國的員工，想要能自驅動，無疑是鏡中花水中月，阿米巴沒有推成，内部争利倒是比過去更甚。前幾天一客戶直接來找我，問我做阿米巴嗎，我說做啊。然後就去了客戶那裡，才25個人員的一個微型制造業，産值才過1000萬元。

這樣的企業居然去聽了阿米巴想做阿米巴，可見我們的培訓老師的功底啊。我跟他們說，當下你公司主要的任務就是做好最基礎的管理，比如，推推計件工資制，比如把四五位非一線人員的職責劃得清晰一些。

等等不一而足。

其實這些管理，最核心的要求還是基礎的管理動作。我常說一個企業裡，如果職責清晰，任務标準明确，這個企業的管理差不了。這個職責，任務，标準，就是企業最基礎的管理。

而放到制造業，生産現場的最基礎的管理就是定額管理，工藝管理，作業管理。所以，我常說，你可以不認識泰勒，但你不應該不知道科學管理的理論

我這麼一說啊，就人有駁我，說理論隻是理論啊，為什麼一定要知道理論呢？管理大師德魯克都說了，管理就是實踐啊。

但是，你需要明白，科學管理理論是泰勒先生在工廠現場總結出來了。也是工業2.0時代的企業管理核心，也是西方管理科學的基礎理論。

所以，我在各種不同場，都在呼籲：在制造業，任何一個做生産管理的，都有必要去學習一下科學管理理論。

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