日光之下無新事，不論是人心惶惶的輿論環境，還是考公考研熱甚在塵土中，每一代樸素中國人面臨巨變時反應都極為相似。

這不，近些天互聯網裁員的信息又再次進入眼簾中，身邊的朋友說：

不知從什麼時候發日報都不敢太早；每天盡量讓自己看起來很忙碌，其實有些事半天都可以搞定；很擔心别人打自己小報告，大家都在想部門誰會被裁，裁後怎麼找工作等。

别心酸，這種感受我非常可以理解。

優勝劣汰的叢林法則從來都未變過，隻不過最近表現的愈發明顯罷了，每年三四月都是各公司戰略調整的關鍵期，肯定會有部分業務做整合；如果不幸被裁該怎麼辦呢？

網絡上有許多關于維護自己利益的内容不做闡述。

我更想和你聊聊關于整體環境的變化以及工作的目的和未來發展的一些看法，因為在我眼中“工作不止于賺錢”，個人也不應該是陷入内卷的狀态。

通過創造價值來确定自我在社會或公司中存在的意義才是正确所追求的。

假設你被繁雜的事物阻擋消磨意志，奮鬥的動力也就自然下降；而我們真正缺少的也未必是錢，而是變化下對社會的「适應性」。

互聯網企業為什麼會裁員？三個原因：1）流量見頂，2）年齡危機，3）管理變革。

從中概股的市場表現可以看出，早些年的移動互聯網除依靠中國經濟增長紅利外，更依靠“壟斷”或戰略投資來實現企業資本的快速累積，并把自我生态護城河做大做強。

進而結合第49次《中國互聯網發展狀況統計報告》數據顯示，我國網民規模達10.32億，普及率達73%。

所以會發現，整個互聯網流量能力已經接近峰值，沒有新的增長空間，那平台型企業的戰略便會從“瘋狂燒錢”到“精細化運營”轉變。

要知道過去流量豐富時代，各個賽道都有新機會。

多半創業者可以通過故事推動發展，當年大家的共識隻要跑通業務模式背後就不擔心資本的輸血，拿到投資後可以“高薪挖人”。

現在随着垂直領域空間越來越小，各家沒有新的方向“盈利能力”就成為一級市場重要關注要素。

加上各種宏觀政策要求，各家就需要盡快鞏固主營業務，并減緩擴張速度投入到大方向上去。

由于早一批互聯網從業者也開始邁入35歲 的年齡，各種技術能力要求已經不再适應現有環境，企業為縮減成本保留實力同時還要加大新技術投入，那就不得不從“人力”下手，優化組織也就成為必要手段。

通過騰訊2021年業績報告可以看出，全年投入反而隻增不減，花費最多在技術方面。

芯片、操作系統、數據庫、服務器等多項領域高達518.8億，同比增長33%；無獨有偶，這些關鍵詞也出現在阿裡、美團等企業财報中。

資本的流動從TOC轉向TOB，背後代表大型企業對新型技術人才的需求量會大大增長，縮減的便在運營、市場以及早期投資沒有良好業績的各種小事業部和重合的産品上。

由此可見，共同推動工業互聯網的發展是未來10年的方向。

除商業模式的舊業務整頓外，變化也突出在「組織管理」上；傳統企業做戰略是時間邏輯，3年、5年、即使擴大業務規模發展依然呈現“線性狀态”，現在要求企業改變固有思維。

舉個例子：

原來快消品公司，用戶和品牌的關系是買完即走；現在企業是「市場半開放化狀态」，買完商品還要讓用戶成為品牌視角下的KOL、KOC，長期綁定利益關系。

也就是說，大企業的管理變革首先會朝着一個處于時間軸上遠處的點無限靠近，其次通過“耗散”變成以核心團隊為中心的協同模式運作。

把原本每個部門層級彙報變成OKR模式進行，打破内部溝通壁壘。

如同鬧鐘的中心軸一樣，所有的指針都圍繞它運轉，這樣的發展規則是非線性的空間邏輯；即便未來企業發展生态，也可以同時在某個時間點上拓展出多個戰略空間。

換個角度，其他戰略空間或者業務單元就變成“自組織”模型，對戰略或業務部門來說，此前制定的規劃就轉換成了支持和集合功能。

簡單說，要把老業務變成“協同化”，每個模塊隻需一個負責人來調動内外資源，即可完成。

早些年企業做創新業務會在“固有組織架構”中進行，現在基本都是以事業部為主。

再看快消品公司孵化單品牌或“針對各渠道的運營”，也從原本以（設計中心、運營中心）為架構變成“拼多多運營事業部、京東事業部”的作戰。

有關自組織信息，大多數人一點概念都沒有。

領教工坊聯合創始人肖知興在書籍《中國人為什麼組織不起來》中把組織分為三種模型：1）靠軍事化運作的初級組織，2）靠私人關系的原始組織，3）靠共同價值觀的自組織

企業的初成期屬于“無組織”，創始人通過找到某個市場機會點開始靠關系邀請志同道合的夥伴建立原始組織。

大家基于普遍主義原則、自願選擇和内心信奉三個條件建立「共同價值觀」；随着人員的擴張，在原始價值觀上人力部門建立行為準則，發展中若有人無視會承擔重大後果。

各部門溝通越來越順暢，并能有序開展各類合作，那這套模式就成為“對内凝聚力、對外适應力”的長期價值觀。

可不幸的是，企業發展業務過程中自然少不了“競争”。

組織就要把不同類型的人聚集在一起，上下級、扁平化、平台式各種管理方式就會出現，這種機制會讓團隊愈發臃腫效率低下，就需要不斷做加減法來保證組織活力。

華為能成為萬衆矚目的企業之一，一個重要原因在于任正非先生的思想源頭擺脫商學院模式的理論框架，他認為經濟學的很多理論和計算方法都源于物理啟發，在人性面前做好“熵”方能保證企業活力。

你可以把公司看做成為知識體系，我它分為兩種類型：1）系統知識，2）本地知識

公司單一業務所覆蓋的運營營銷、産品技術統成為“前者”，類似于你經常使用的筆記版電腦，性能和體驗度的設計團隊直接決定市場規模有多大。

本地知識是需求端，消費者想買什麼，用什麼方式，在什麼場景下是本地化可以決定的。

随便舉個例子：

你去麥當勞、肯德基訂購份炸雞，盡管烹饪由門店廚師為你制作，可有關炸雞翅的油溫腌料比例控制在多少都總部确認後最終下達給門店。

亦或者大家都說海底撈服務好，一個重要因素是他們每個服務員都擁有為客戶抹零、打折、送禮物、甚至面單退送菜品的權利。

那你說這服務是總部提供的嗎？并不是。“默認模式的人“不過是把SOP做好的同時也把權利劃分給一線人員。

回過頭把眼光放到市場管理上，凡是在一線體驗做的“優秀的終端門店”一般都有“自組織”基因在當中；他們“大區與大區之間”或“大區與總部之間”縱橫協調都遊刃有餘。

再看那些因為黑天鵝事件（除宏觀政策要素外）受到影響的民營企業，基本管理模式都在低價值鍊端徘徊，并沒有真正意義上把“系統模式”與“本地模式”的端到端流程結構打通。

互聯網企業不同，早把這套思維引入到組織中。

比如，從大視角看無邊界擴張的“字節系”和“美團系”，一個非常相同的内核是“基于算法分發的星形網絡效應”，該内核直接決定邊界的大小。

頭條作為飛輪的底盤，西瓜視頻和火山視頻作為第二層飛輪，抖音作為第三層飛輪。

美團團購起身，延伸出各種其他類目，彼此之間均是飛輪算法共享，用戶相互引流實現類目之間深度打通，進而通過算法帶來粘性實現留存、變現、構建起商業護城河。

很多人說，字節和抖音神奇的地方是“公司并沒有很多UGC生産者”卻集中中國幾億用戶；美團沒有自己的餐廳卻聚集400萬左右外賣員（數據來源：2021年财報），這背後機制是什麼協同模型呢？

早些年頭條的運營模型和微博相似，均屬于社區形态産品，唯一區别在一個重“信息流”成分，一個偏向“社交”。

他們的場是APP，貨是内容，驅動人帶來更多用戶的根本是補貼用戶成為平台的KOL。

吸引用戶到平台的動力就圍繞“優質内容”和“創作者”展開，兩者持續運轉下來是一套自循環過程。

美團也同樣，一方面解決用戶用餐問題，另一方面滿足騎手賺外快的需求。

以前“默認系統”與“本地知識”存在兩種形态，現在前後者均可以由用戶參與進來，好比小米造出的第一款手機是來自“米粉”社區，完美日記推出新品會基于“老用戶反饋”。

種種現象背後造成市場端的分工也會發生變化，以前市場靠企業砸錢帶來增量，現在市場靠用戶社交裂變，這一切實則慢慢在倒逼組織變革。

由于一系列協同關系發生變化，越來越多公司會選擇将一些項目進行外包來減少成本，企業做某個項目中的各種專業角色招聘下來需巨額薪水，若外包化也許3個月就能搞定。

進一步說，項目管理和交付是超級麻煩的事，外包可以不追過程隻關注結果。

當然，現在時代也已經發展到“自組織”分工協助的階段，大家各司其職就可完成，一方面舒緩企業壓力，另一方面個人也可得利。

彼得·德魯克早在《巨變時代的管理》書中闡述，未來幾年為組織工作的人中，“不隸屬于組織的員工數”會遠遠超過“隸屬于組織的員工數”。

2004年《财富》雜志訪談中他更大膽地說：

對那些沒有可能進入高層的管理者你都可以把他外包出去，這也剛好符合自組織的發展理論，從無組織到“有”再到“臃腫”，進而熵減，循環變化。

坦率講，我們目前處于從第二代互聯網向第三代互聯網（Web3.0）的過渡時期，過程大約會持續10-15年，結果徹底重塑互聯網和全球數字經濟。

和我們有什麼重要關系？

Web1.0核心是“隻讀”，涵蓋1990年代和2000年代初期，當時網絡隻有一個功能即“顯示信息”。

2.0主要以“讀和寫”為主，時間從2000年代到今天各大科技公司運用技術開發産品，讓個人數據存儲在平台中。

那Web3.0呢？數據不會歸屬于某個集中化的實體，而是共享狀态，通過糅合（Mashup）技術對我們生成的内容信息進行整合。

使信息更加完善并方便檢索，最後實現數字通信、信息網絡、媒體與業務智能的融會貫通。

換個視角，把它結合外包經濟看：

現在絕大部分靈活用工都是通過“線上完成”，也就是說，短期它已經成為産業鍊發展中的一環，長期這種結構的變化實則讓人适應「線上自組織式」的分工協助，你的行為都會成為數據記錄。

國務院數據指出，中國靈活就業人口已經突破2億，多所高校發布的2021年就業報告發現“靈活就業”已經成為就業中一項長期數據；如清華大學生畢業靈活就業比例為13.6%。

如果我們看遙遠發達地區的産業鍊會發現，許多軟件的外包其實早交給其他發展中國家，也就有了班加羅爾的誕生。

再從社會分工考慮，不論是農業、工業、服務業都是種外包模式下的零工經濟，不過這種模式更偏向合作，就好比你把養豬權利外包給養豬戶而我主要負責糧食。

現在的互聯網SaaS類産品基本也在遵循此模式，通過建立市場分銷制體系，與KOL進行合作招募代理商，減少公司養活大量銷售人員的問題，省出的錢本質做了“關系的平均分配”。

由此，大家以前的個體戶更趨于線下生意，做個五金店、開個小超市來依靠周邊三公裡的客流存活。

那個年代的信息流通不高，需要中間環節來解決“物資傳輸”問題；現在早已飽和個體戶也開始轉移線上，不論你在哪個平台開店都需要“會說、寫”的基礎能力。

所以經過7年互聯網職場生涯，我看到的是：

“人要有一技之長是非常重要的”,這種思維不過是把以前的線下會“開早餐店炸油條”轉化成為線上“你會什麼”？

2014年得到創始人羅振宇提出的“U盤生存”引起不小争議，他用16個字總結未來中國人必須适應的工作方式“自帶信息，不裝系統，随時拔插，自有協作”。

冷靜思考下，難道現在你不應該擁有此能力嗎？

那麼，面臨工作5年以下的人被裁，優化簡曆尋找前景不錯的行業深造是最佳機會。

而對7年以上的人，假設去公司沒有多大上升空間，我想你應該冷靜思考“工作的意義”是什麼？

很多人回答，我已經不再吃老闆給我畫的餅，我的目的是“掙錢”，那掙夠了之後呢？一般會存在兩種答案：1）消費類，2）創造類

有關消費類買名牌、去旅遊、買住幾千平的大hose、睡了吃吃了睡，這種看上很誘人的生活真正體驗後會發現循環往複過幾十年也很無趣。

我身邊也不乏有幾個“千萬級”小資的人，經調研他們反饋非常一緻，“長期玩樂”會讓人有恐慌感。

而恐懼來源是沒辦法和現實社會中的人協同一起創造價值，來确認自我還有什麼意義。

關于創造我得到的答案有寫作、做VC、開公司諸如此類；認真想下，這不也是在工作嗎？

隻不過不再為别人打工，其實為自己工作要更辛苦風險更大，這是你想要的财富自由嗎？并不是。

直白點講，我們通過工作想要的并不止于“錢”而是“自由”，多數人更深層希望自我不依靠企業還能過得很好。

那誰阻止你去創造價值了呢？1）依賴性，2）适應能力

很多人在年輕時總想去一個企業長期待幾十年，到30歲後雖攢一些資金卻發現面試沒人要。

得到的反饋基本相似，“并不是你太貴，而是以前所做之事都局限在某個模塊無法适應全局”。

現在時代，換成老闆角度你會聘請他來幹什麼？所以依賴性會讓你的适應力下降，它是用錢無法購買的。

我們應該在年輕時讓自己能力變得更靈活，要把工作當成“試煉場”随時有離開的能力才是當下所需。

拿什麼來适應這個變化的時代？近些年我一直踐行「學習-吸收-提煉-應用—反饋優化—刻意練習-反向輸出」7步走的閉環循環方式。

首先你需要改變“我以前不會”的思維方式，美團創始人王興在2012年2月19日微博談到：

上周五開會時一位年輕同事的話至今回蕩在耳邊，因會議結束較晚但當時整理會議紀要需要用VISIO畫流程圖，我問她會用嗎？她毫不猶豫地說“我可以學”。

我認為這四個字并不是雞湯，它是基礎态度。

其次若你不是技術工程師之類硬背景，當下你還需要“能說或能寫”的能力，關于它的好處太多，但這裡有兩個重要條件：

1）不要在意讀者點擊率，2）增加鄰近可能性（adjacent possible）

早期盡可能去輸出些有關自我專業能力的東西，U盤理念中的“自帶信息”本身是對質量的要求。

你做什麼，會什麼？别人想跟你建立什麼有效鍊接、這些問題背後實則透露出“專業能力”；如同：

我想找一名架構師來輔助做産品後台，那你覺得我會搜索什麼？當然是與架構或産品相關的知識對不對？

假設我剛好看到你的内容很專業又系統，是不是就很渴望的想找到你的聯系方式呢？過程中，你就可以設計自己的變現模式。

現在已經不是滿大街鋪雞湯的時代，身邊的人愈發理性；那麼，在網絡中要分分鐘思考「有效」這兩個字。

開始階段我不太希望你注重點擊率，這樣才可以有持續動力創造出高質量的内容；被他人命題，為KPI趕出的東西過程痛苦，出來的文字也多為矯揉造作的怪物。

有關鄰近可能性最初由生物學家 Stuart Kauffman 提出，意指生命原始湯（primordial soup)内分子見所有可能發生的化學反應；在這個初期，動物植物甚至人腦更複雜的東西是不可能出現的。

你可以把它看成未來的影子，在現有事物的邊緣徘徊，提供一個将現狀重新組合的線路圖，它會随着你的變化發生一系列變化。

簡單點，你要将“自己的專業”變成“喜歡的事情”或“喜歡的事情變成專業”，然後結合專業内容（視頻、文字）的輸出盡可能讓它往體系化靠攏，最後可以複利。

想想看，在互聯網領域，從BP撰寫、項目路演、品牌策劃、落地執行、顧問服務哪個環節不需要“說或寫”？

未來沒有這兩個能力你可能面臨“公司淘汰後自由職業市場的二次淘汰”，當然我并沒有販賣焦慮的意思。

最近服務的幾家公司，老闆都認知到“将專業的事情交給專業的人”。

他們相信價值最大化的關鍵在于“集中資源、精煉團隊、分工協助、避免組織臃腫”，這也許是未來企業的工作方式。

總而言之：

面對裁員老闆和你一樣焦慮，他業務受挫，你生活被影響。

但這些都沒用，試着想想關鍵問題點在哪裡？

老子《道德經》說“道生一、一生二、二生三、三生萬物”，我的理解是“萬事萬物隻有變化才會充滿生機”。

請把自己變成自組織中的一環，随時可以與公司發生關系。

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