從破産重組到連續盈利，瑞幸（OTC：LKNCY）已經悄然完成了華麗轉身。

根據瑞幸第二季度财報，總淨收入為4.9億美元，同比增長72.4%。而星巴克中國2022财年第三季度（4月3日-7月3日）營收則為5.4億美元，同比下降40%。

也就是說，瑞幸的單季營收，與長期坐穩國内咖啡市場老大位置的星巴克中國相比較，隻剩下0.5億美元的差距。

紅星資本局注意到，除了營業額，瑞幸的賺錢能力也在逐漸變強：營業利潤率和同店銷售額都在高速增長。其靈活性高、開店速度快的小店模式，在疫情之下也似乎擁有更強的抗風險能力。

種種迹象表明，瑞幸已經漸漸走出财務造假、破産重組的至暗時刻，但想要取代星巴克，也并非那麼容易。

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瑞幸連續兩季度盈利

營收已接近星巴克中國

8月8日，瑞幸發布了第二季度财報。

據财報，瑞幸第二季度總淨收入為人民币32.99億元（合4.932億美元），較2021年同期增長72.4%，較上一季度收入增長37.18%。

第二季度利潤為2.42億元人民币，較去年同期增長2.90億元。紅星資本局注意到，這也是瑞幸連續第二個盈利的季度，今年第一季度盈利1610萬元。

另一邊，咖啡巨頭星巴克也于近日發布了2022财年第三季度報告。季度總淨收入為81.50億美元，營業利潤為12.95億美元。其中，國際業務總淨收入為15.85億美元，星巴克中國營收則為5.4億美元，同比下降40%。

也就是說，瑞幸的季度總收入隻有星巴克同期的6%左右。但單看中國市場，瑞幸已經隻差星巴克中國0.5億美元。

除此以外，瑞幸在國内的門店數量已經超過星巴克，位居全國咖啡品牌第一。第二季度末，瑞幸門店數量為7195家，超過了星巴克中國的5761家門店。

瑞幸7195家門店中，其中包括4968家自營店和2227家合作店商店。第二季度，自營店同店銷售額增長41.2%，自營店營業利潤為人民币7.122億元（合1.065億美元），店面經營利潤率為30.6%。

根據财報，瑞幸的月均交易客戶也在提升，達到2070萬，同比增長近70%。

更加體現其賺錢能力的，是第二季度瑞幸自營門店的營業利潤率超過了30%，同比上漲7%。郭謹一在财報中表示這是因為門店規模不斷擴大和經營杠杆續推動收益。

↑瑞幸發布的第二季度的财報

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小店模式占優

新品、新店高速出現

紅星資本局注意到，近日星巴克中國董事長王靜瑛在财報電話會上披露，才進入到上季度，星巴克就有超過1300家門店要暫時關閉。而據瑞幸咖啡CEO郭謹一表示，二季度，瑞幸平均每天約670家門店臨時關閉。

在這樣的背景下，星巴克中國第二季度市場同店銷售額下降了44%，但瑞幸自營店同店銷售額卻增長41.2%。

瑞幸是如何做到逆勢上揚的？紅星資本局對比星巴克中國和瑞幸發現，瑞幸小店模式在疫情背景下更顯優勢，所受影響較小。

瑞幸門店面積小，采用全自動咖啡機制作。這一模式促使瑞幸的門店運營成本、人力成本較低，靈活度較高，也容易下沉、散點分布。城市、點位多了之後，對疫情的抵抗能力也較強。

雖然是“小店”，但瑞幸的平均單店營收并不低。第二季度，瑞幸單店營收為人民币45.85萬元，是“大店模式”代表星巴克單店收入的72.41%。朱丹蓬8月10日接受紅星資本局采訪時分析稱，瑞幸的客單價雖然不高，但是訂單率高。

資料圖 圖據IC Photo

此外，瑞幸在第二季度也在不斷地推新品、開新店，刺激了各店鋪産品的銷售，從而促進營收增長。

瑞幸CEO郭謹一表示，瑞幸在第二季度推出了34款新産品，相當于每三天就會上一款。新品中還有爆款出現，2022年4月推出到第二季度末，新品“椰雲拿鐵”銷量超過2400萬杯。

第二季度，瑞幸淨新開店數為615家。據郭謹一，第二季度，瑞幸通過聯營店店進入11個新低線城市，通過自營店進入3個新的低線城市。

值得注意的是，瑞幸的供應鍊能力也在加強。去年，瑞幸第一個烘焙工廠投産使用，設計産能1.5萬噸。據郭謹一在财報會上透露，瑞幸咖啡第二家咖啡烘焙工廠（昆山工廠）已于第二季度簽訂完成了投資協議，設計産能3萬噸。

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業績與星巴克中國相差不遠

但瑞幸難以成為星巴克

種種迹象表明，瑞幸已經漸漸走出财務造假、破産重組的至暗時刻，但想要取代星巴克，也并非那麼容易。

首先，雖然第二季度淨收入隻有0.5億美元的差别，但其實瑞幸與星巴克的體量仍有差距。

從2022年第一季度的數據來看，星巴克在中國市場的收入達8.6億美元，幾乎為瑞幸咖啡的兩倍。第二季度星巴克業績下滑，主要由于其聚焦的北京、上海兩個城市受疫情影響較大。報告期屬于星巴克中國的低谷期。

星巴克臨時CEO霍華德·舒爾茨表示，随着6月份上海大部分星巴克門店已恢複室内用餐服務，預計星巴克下一财季中國市場營收将得到有效改善。

此外，雖然自創立之初瑞幸就常常将自己與星巴克對比，也被外界稱為“中國版星巴克”，但瑞幸與星巴克并非在同一賽道。

從價格來看，瑞幸客單價在15元上下，而星巴克客單價在30元上下，定位已有所不同。

瑞幸和星巴克的消費場景也各不相同。瑞幸一個主打小店模式，講究即買即走，消費者對其更多是對咖啡本質的功能性或口味有需求；而星巴克講究第三空間，商務會面、交友聚會乃至品牌調性等社會屬性是消費者對其的期待。

兩者的在對咖啡師的培養和需求也有區别。星巴克一直非常重視咖啡師的培養，會用不同顔色的圍裙和胸前的徽章區分咖啡師等級，用比賽和考試劃定咖啡師的升級路線。而有業内人士稱，瑞幸咖啡師隻有見習咖啡師和咖啡師兩種，對咖啡師的要求更低。

資料圖 圖據星巴克中國官方微博

正如新式茶飲賽道的中端品牌提價，高端品牌降價趨勢，其實星巴克和瑞幸也在嘗試對方的模式。

星巴克借鑒了瑞幸的一些經驗：一方面大力發展專星送和啡快；另一方面開始嘗試更注重效率、服務和數字化的“啡快”概念店。瑞幸也在向星巴克所在的消費場景滲透，開起了包含沙發、桌椅等可容納超十人的店鋪。

不過，瑞幸和星巴克仍然是截然不同的品牌。瑞幸在性價比方面數一數二，而星巴克中國在“第三空間”和30元價格帶産品的打造上有二十餘年的沉澱。

如今，瑞幸看似已經翻身，甚至有後來居上的趨勢，但仍然面對很多難題：财務造假帶來的品牌力受損等影響，産品質量與服務受到質疑，Manner等新銳咖啡品牌的圍剿……這些都需要瑞幸一一解決。

紅星新聞記者 俞瑤 張露曦

責編 鄧旆光 編輯 王禾

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