天骐微課 | 2017第75期 T7-20課 | 績效指标制定的關注點之十一：指标與計劃的追蹤

前 言

平衡計分卡與績效管理的運作在後期的落實中，有幾個方面的關鍵内容，下面就請秦楊勇老師給我們逐一地解說。請收聽天骐微課。

績效指導和反饋的方法

一、日常的績效指導和反饋

對不同類别的員工，進行不同的績效指導和反饋方法。

1、新入職或剛提拔到這個崗位，隻具備基本認知的員工，要采取紅外線掃描式，一步步地對他的業績進行動态的指導。

2、能力特别強，對崗位有多年的認知經驗，并且績效表現非常卓越的員工，采取的方法是：我給你一個目标，你告訴我一個結果。隻是在給任務時，做關鍵點的指導或控制。

二、戰略績效管理咨詢會議

單體公司，三層績效會議體系

以季度或月度為周期。

2、部門級：由部門負責人主持，受約人是各級主管或員工。

以月度為周期。

3、主管級或班組級：由主管或班組長主持，受約人是部門内部的員工。

以周為周期。

集團型企業，績效管理會議召開的操作程序

四步驟：

一、由戰略管理部門進行公司經濟運行分析和通報。

如果計劃管理職能在人力資源部或總裁辦，就由這些部門進行分析和通報。

二、部分的部門負責人或分子公司的負責人進行季度績效述職。

三、KPI質詢或支持計劃質詢。

四、支持計劃合議評分。

曾經：一家規模較大的集團公司，董事長一談到述職，就火大了，他們的中層幹部和分子公司的高層是每年做一次述職報告。就像寫畢業論文。

一個中層幹部，開篇就寫：東風吹戰鼓擂，然後，就是一二三四五六七八九十，一直到50條，是他的部門在去年一年中幹的雞毛蒜皮的、很容易完成的任務。而那些戰略性的、沒有完成的、難以完成的工作任務，一個都不寫。

最後總結：同志們，我們2016年的宏偉藍圖已經展開了，讓我們展翅高飛吧。

述職的内容應該是：

部門平衡計分卡上的目标和計劃，無論容易的和困難的，完成的還是沒完成的，都要進行陳述。

所以，人力資源部或計劃管理部門要把述職報告做成表格。

表格的信息：

1、指标名稱或計劃

2、當初設定的目标值與挑戰值

3、實際值

4、差異原因分析與改進措施

述職報告裡面隻允許陳列：

1、上一季度，戰略地圖或平衡計分卡裡的指标和計劃是哪些。

2、當初界定了在這個季度中要完成的目标值和挑戰值。

3、實際值。

4、造成差異的原因是什麼。

部門較多的集團公司，采用抽檢的方式述職。

述職報告是目标完成情況。

兩類戰略績效質詢環節

1、定量指标、KPI指标。

2、定性指标、計劃内指标。

如：集團公司總裁認為分管領導闡述的差異原因不成立，要做相應的讨論。

對于任務類的指标，可能會采取合議評分的形式。

由集團公司高層及分管領導，對定性指标打分。合議評分，取平均值，最後形成會議紀要。

綜上，就是集團層面标準化的操作流程。

戰略績效管理會議的目的和内容

做平衡計分卡績效追蹤是分析差異原因，而不是解決問題的。不要把這個會議開成生産調度會。

各級管理者最少要把30%的精力花在下屬的績效目标的追蹤方面。

績效指導和反饋的手段

工具：平衡計分卡的報告系統

幾個要素：

1、整個公司的戰略地圖報告。

在信息化以後，每個部門和子公司都有自己的戰略地圖。

集團公司的總裁，可以通過戰略地圖的報告系統來監控每一個目标和完成進度。

紅燈：預先設定的目标沒有完成、低于目标值。

黃燈：完成目标值。

綠燈：實現了挑戰值。

白燈：沒有搜集到的數據。

2、報告的表格是對應的公司平衡計分卡的報告。

也可以用紅綠燈對每一個計劃做進度追蹤。

3、表格：對整個指标實際值和目标值的對比做一個附加說明。

4、戰略KPI指标（也就是定量指标）的追蹤。

用同比分析或環比分析：

如：工業品、制造業、貿易公司，使用的是曆年數據的對比分析。

5、平衡計分卡裡的戰略行動計劃在該季度關鍵節點的追蹤。

各級主管可以通過平衡計分卡的報告系統，對下屬單位的績效進行動态的指導和反饋。

績 效 面 談

有些企業，對績效管理制度有硬性規定：直屬上級每個月對下屬員工的績效面談時間，不低于多少小時，不低于多少人次。

這是上級和下屬員工績效管理非常重要的手段。

要加強和下屬的溝通，才能确保整個績效目标以及考核結果的确認和完成。

防止數據造假

三種方法：

1、數據搜集員的調整。不能由被考核的部門提供數據。

但也有無法調整的，如：考核管設備的人是由他們自己做設備台賬記錄。

2、建立數據稽查制度。

例如：一家企業的人力資源部說：考核子公司的高層，而數據必須是子公司提供，我們無法調整。

所以,要做數據稽查。如：看設備台賬的原始記錄，是在每一個交接班時做的，還是月底為了考核才做的。

稽查要由幾個部門或分、子公司交叉參與進行。

3、造假成本的設定。

通過稽查，發現數據造假，如何進行處理。

有的企業人力資源經理說，他們下屬幾個部門同時造假，不可能全部将負責人開除，就要殺雞儆猴。

例如：一家國企，他的薪酬體系是三公原則：公平、公正、公開。

所以，一家外企的人力資源總監拿到了這家國企的薪資架構表，從而設計了自己的薪資架構，專門挖這家國企的核心技術人員和管理人員。

這家國企董事長受到震動後，将薪資公開改為保密，但國企幾十年沉澱下來的文化習慣，一時間無法改變。

董事長殺雞儆猴，開除了一個到處打聽薪資的主任，用這種方法作為一個标杆。

結束語：

薪酬的文化不是一蹴而就的，需要我們用時間不斷地去引導。那麼下一集微課，我們将會了解一個最重要的問題：如何将考核結果和薪酬實行對接。

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