戰略管理門派衆多，不管師出何門，戰略規劃甚至于企業創立那一刻起就得做一件非常重要的事：确定企業的使命、願景和戰略目标。

怎麼來理解三者關系呢？我比較認同的說法是：使命是企業應該做的事情；願景是适合自己且自己願意做的事情（既可以是我們将做什麼，也可以是我們将做成什麼）；戰略目标就是做事的階段性目标。

“為中國人民謀幸福,為中華民族謀複興”是使命，“建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國”是願景，再往下“十四五規劃”就是戰略目标了。

任何組織的存在理由都是基于一個目标：使命、願景。基于這一目标，組織設計了一個如何實現使命、願景的計劃：戰略。

作為使命與戰略之間承上啟下的“願景”，從何處而來，又往何處而去？本參今天主要從企業戰略管理角度梳理“願景”這個命題。

阿裡巴巴集團願景，我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司，讓客戶相會、工作和生活在阿裡巴巴。

騰訊願景，成為最受尊敬的互聯網企業。

格力電器願景，締造世界一流企業，成就格力百年品牌。

京東願景，成為全球最值得信賴的企業。

字節跳動願景，全球創作與交流平台。

什麼是願景？組織發展理論創始人沃倫·本尼斯認為：為了給組織選擇一個發展方向，領導者必須能預計組織未來的可能狀态，或其渴望的狀态。我們把這種對組織未來的想象稱作願景。它就像夢一般模糊不清，但又像目标和使命那樣清晰準确。

企業願景是一種“想象”，是産生于企業領導者頭腦之中。願景好不好，适不适用，完全取決于企業領導者的個人素養，按照标準表述也可以稱之為戰略洞察力。企業領導者不僅要扮演“組織領導者”的角色，更重要的是要演好“為組織制定并诠釋願景”這一新角色。

按照這一邏輯，企業戰略制定不一定是規範的過程，而是有賴于企業領導者的戰略直覺。也就是說，戰略形成是一個構築願景的過程。這就需要企業領導者有強大的戰略思維或者戰略視角：

1.向前看：從本質上來講，戰略具有“行動之前”的含義。戰略是在企業采取某些行動和活動之前制定的，主要為企業提供清晰的發展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬于“行動之前的概念”。

2.向後看：幾乎每一個人都贊同戰略思維是一種向前看的過程，但是如果你沒有同時向後看的話，怎麼能夠更好的向前看呢？未來的任何一種美好願景都必須建立在對過去正确理解的基礎上。

3.向下看：戰略制定者應該坐在直升機上俯瞰，這樣才能看到整個畫面，外部環境、自身實力、競争對手，避免“隻見樹木不見森林”。不至于過高地估計自身的力量而盲目地“四面出擊”；也不至于過低地估計自身的力量而輕易地放棄開發新市場的機會。

4.向上看：僅僅通過從上往下俯瞰，任何人也無法真正地對整個畫面有清晰的了解，戰略制定者應該在森林裡“轉一圈”，看清楚森林中“樹木”的實際生長情況也很重要。

5.向側面看：我有時候也理解為“從近處看”。戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在竟争博弈中威脅和戰勝竟争對手的工具。以創造性的思維活動，選擇“優勢策略”，從而提升當前每一次挑戰的成功幾率。

6.向遠處看：向遠處看與向前看是不同的，向前看是根據過去發生的事情推測未來，而向遠處看則是在構造一種未來，創造一個與衆不同的世界。再倒過來推理為了實現這樣的理想和目标，今天應該做些什麼。

7.看穿看透：不論你向哪裡看，你都需要有看穿、看透的本領，否則“看也白看”。

人生如戲，願景亦如戲。著名戲劇導演彼得.布魯克，曾經擔任過皇家莎士比亞公司董事長。他把“排練”“演出”“觀看”這三個詞翻譯成動感更強的法國同義詞，即“重複”“表演”和“協助”，用這兩組詞一起來描述戰略願景。

1.重複（排練）：成功是來自對身邊事物的深入理解。

2.表演（演出）：重現過去，讓過去變得更加直觀，充滿活力。

3.協助（觀看）：無論是在劇院還是在組織中，觀衆對演員的影響不亞于演員對觀衆的影響。

當然，企業管理不善劇院，很多時候，企業隻有“演出”沒有“排練”。戰略和經營決策權的集中，能夠确保戰略響應、有助于提高企業的靈活性和适應能力，但這是相當具有冒險性的，建立一個有願景的組織比依賴一個有願景的企業領導人要明智的多。

創辦企業需要很強的領導能力和遠見，同樣，處于困境中的組織也需要遠見者指點迷津；另外，處于不斷進步的小企業同樣需要這種有遠見的企業家的領導能力。具有願景目标的企業領導人能夠憑借個人超凡的能力來改變企業的劣勢，用領導者超凡能力來取代實質性的組織建設往往會帶來災難性的後果。

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