曾幾何時，采購是公司裡最不受人重視的崗位，企業多傾向于看中直接産生收益的銷售部門，或者是創造出産品的研發部門，如果你既不懂市場又不會技術，那就去采購部門吧，畢竟“花錢”聽上去是一個很輕松的職位。就如普京所說”我什麼都不會，所以隻有去當總統了“。其實大家都知道，做官的學問可就大了，其實采購也是。在某些行業，采購部門管理者公司百分之七八十的增值活動，賣得好不好買的好，采購每節省一塊，利潤就增加一塊， 銷售增加一塊錢的銷售，利潤大緻增加一毛左右。

随着公司大量外包，采購額逐年增加，成為公司開支最大的一塊，采購的重要性也就更加凸顯了，那麼，你真的會做采購嗎？即使在商品過剩的買方市場，你知道如何選擇供應商嗎？在做決策的時候你是根據什麼依據或者指标呢？

讓我們先來看一個例子：在這次世界杯不斷爆冷的“機會”下，假設你有幸迎難而上，中了150萬。然後你準備投資置業，有以下兩個選擇你會如何選擇呢？（請不要吐槽筆者的房産購置價，畢竟我的願望是希望世界充滿愛~）

為了使問題簡單，我們僅從租金的收入來算一筆賬。投資别墅，租金每月會有10,000的收入，一年即有120,000的收入，投資公寓，一年僅有72,000的收入。從絕對值來講，投資别墅更甚。但是，鑒于别墅前期投資更多，我們需要找到一個指标來衡量收益。于是投資回報率（ROI: Return on investment)則是一個相對公平的指标，代表每一份投資所帶來的收益是多少。如下圖所示，盡管别墅的絕對收益更高，小區的投資回報率卻高出一個點，代表同樣的資本可以帶來更多的收益，所以從這個層面上投資小區是個更明智的決定。

那麼9%的收益率真的是值得投資的嗎？如果我們花掉150萬置業，那将意味着我們将失去投資其他項目的機會成本。比如此時有一個投資項目，該項目估值的回報率是15%，你投資了房産則會錯失掉這個機會。通常的做法是和基準收益率做一個比較，同樣，每個國家，每個行業的最小期望投資收益率也不一樣，需要酌情分析。

通過這個例子，當花錢投資或者采購時，我們不應該隻是考慮一個點，比如成本，比如收益，更應該結合所有成本的考量，即TCO: Total cost of ownership，總擁有成本。

什麼是TCO?

TCO是包含所有直接成本（包括人工和原料）和間接成本（包括管理費用，房屋折舊等相關費用）的總費用。在之前的例子中，不僅包括前期投資成本，也包含機會成本。

在供應鍊中，哪些因素會影響到 TCO?

采購人員是組織的中間窗口，是連接市場和供應商的橋梁，在做決策時應盡量避免“一棒子打死”的策略，從多方面考量分析做出對組織最有利，TCO最低，收益最高的最優決策。

外部因素

應該考慮到所選供應商政局的穩定，以及是否會有“貿易配額”的壁壘或者是開放式的公平競争。彙率的波動也會對采購價格産生不利影響，可以用“套期保值”的方式縮小差距，同時該區域的整個産業鍊的完整性和可得性也值得考量。對于一些技術要求高的企業，應特别小心是否有專利等知識産權的保護。

組織因素

采購人員在做決策時應注意決策應保持和組織的戰略一緻性。要實時關注公司的政策，因為政策是對決策的一般指引，反映了公司高層的理念和信念。例如筆者就職的公司對于社會責任相當重視，對于“童工”，“有毒化學品管控”和“消防安全”等零容忍。作為采購從業人員，也應該了解公司章程，并在執行中貫徹下去。

物流費用

相信京東的快速送貨體驗大家都不陌生，怎樣快速準确的揀貨，分配，出倉，以及如何在不同交通工具中尋求價格和運送時間的平衡，如何選擇管理合适的承運人，是另外一個很大的話題，這裡不再贅述， 但是無可厚非，物流對于消費者體驗，企業供應鍊升級中扮演着越來越重要的角色。

稅收

對于出口貿易，主要的影響是關稅，可退VAT稅率等。其他的城建稅，印花稅等相對金額較小，不會對成本産生較大影響。值得注意的是，不同貿易類型的企業在出口中也會有不同優勢。一般來說，進料加工的企業會比一般貿易在出口業務中更具價格優勢。

供應商

接下來重點來聊聊供應商。采購價格一定是每個采購者最為看重的一點。但是除此之外，越來越多的企業開始看重交期，交期（Leadtime）指從下單到供應商交貨之間的時長。交期越短，代表供應商有更快的響應速度，更加靈敏，同時，對于客戶來說，意味着需要更少的周轉庫存。如下圖所示，A供應商的交貨周期是5周，B供應商的交貨周期是9周，作為客戶，同樣是23周開始下訂單，需要給供應商B下能夠維持到32周的訂單量。多4周的庫存，意味着4周的不确定，當市場發生變化時，供應商B更容易産生庫存積壓或庫存不足的窘境。

另一個容易忽略的點是支付貨款的方式。下圖展示了沃爾瑪和戴爾電腦的經營活動現金流量和淨利的比值。該比值顯示了公司每創造1美元淨利時，可為公司在經營商帶來多少現金流量。在2000年後，沃爾瑪每創造1美元利潤卻為公司帶來了月1.6美金的經營活動現金流量，是競争力超級強悍的公司。這些現金其實就是供應商提供的無息資金，因為足夠的話語權，延長支付供應商的貨款時間，從而保證了沃爾瑪充足的現金流，降低了資金成本。現金流是公司的血液 ，“别隻顧加油，而忘了油箱裡沒油”。

之前很多朋友自嘲現在公司的格子間裡哼哧哼哧做PPT,EXCEL的白領其實和當年踩着縫紉機的女工們其實沒什麼本質區别，隻是由于經濟結構轉型造成的。我在想，21世紀的采購供應從業人員也不再應該隻是以買到最低價的産品為唯一指标，應該從TCO的角度，以全局觀的思維，積極參與到組織的戰略規劃中去，成為一個掌舵者，打造更具有競争力的供應鍊。

來源：知乎

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