編輯導語：産品思維對于産品經理的工作十分重要，那麼如何理解産品思維呢，本篇文章作者為你解答，本文作者從5個方面展開分析 ，講述了有關産品思維的方方面面，一起來學習一下吧。

信息技術深入應用的今天，企業等各類組織都依賴于信息系統來開展自己的業務。針對這些組織應用類軟件系統産品的需求分析、産品設計，核心在于“業務分析”。

而想理清此類軟件系統的需求，必須抛開具體的技術實現，站在用戶的視角審視用戶想要解決的問題、想要達成的業務目的。

要做好軟件産品工作，業務驅動需求思想是核心，不斷的培養産品思維是關鍵。傳統的産品需求是站在技術視角展開的，關注的是“方案級需求”；而業務驅動的産品需求思想則是站在用戶視角展開的，關注的是“問題級需求”。

下面從幾個方面展開：

1. 什麼是産品思維？
2. 如何識别需求？
3. 從哪裡獲取需求？
4. 5個Why分析法
5. 你的用戶就是你的用戶嗎？

一、主題一：什麼是産品思維

張小龍曾經在微信公開課分享過什麼背景的人更适合做産品。他認為好的産品經理最好是理科背景。我理解他的意思是說最好是開發出身，或者至少自己做過一個東西，可以是軟件産品，也可以是手工。

因為在這個過程裡你得思考它要怎麼被使用、它有什麼功能、它看起來是什麼樣子，以及怎麼把它實現出來。也就是說産品思維是一個開發思維或者實現思維。

當我們看到了一個手機，會想它是不是 5G、支不支持NFC 、CPU是什麼型号、屏幕是不是高刷等等，但這是消費者視角。

很多人覺得自己适合做産品經理，或者覺得自己對産品感興趣，其實是你在用産品的時候，從使用者或者從需求方的角度看一個産品，這和産品經理沒有什麼直接關系。比如我拿起手機，我覺得這手機不好，邊緣有點兒太方正，還有點大，我不能很舒服地握住它。

所以這些“洞察”，你就覺得如果我做一個手機的話，一定不會做這麼正這麼尖銳，我一定會讓它圓潤一點，外殼不要那麼硌手。

通過這個感覺，進而你就覺得我做産品經理一定是比現在做手機的産品經理更好。這用一個英文的表達就是“look like”，你看起來是什麼樣子。你隻是把自己的産品設計沖動當成了産品設計天賦。

而真正的産品經理看到手機時，會從設計、生産和銷售的角度思考問題。比如覺得硌手，那就會考慮怎麼在這個兩側玻璃或者金屬上切出一個倒角，這個倒角可能需要用什麼樣的模具？哪幾個廠子是可以生産的，它的成本會比現在高多少？這些立體具體的問題會逐步在腦子裡成型。

也就是說産品思維很重要的一點是，不能從需求層面，而是應該從實現層面來思考，思考怎麼把它做出來，怎麼把它設計出來。

緊接着，一款手機會有很多的用戶。比如說我握着這個手機，會覺得硌手，但是另外一個人手比較大，他可能就覺得還可以。這時候，你怎麼設計？這就需要去權衡、平衡。

我們再把它衍生到具體的軟件産品裡。比如微信不能雙向删除好友，很容易讓人認為這是一個特别蠢的設計。

我跟書穎是微信好友，我删了他，在我的通訊錄裡頭沒有他，但他的通訊錄裡面還有我，他也不知道我删了他。他給我發消息，發現我已經删了他。

這個設計被很多人诟病，是因為你在使用的過程中發現了自己的不舒适。但産品經理得從實現的角度去看這問題。它并不是一個愚蠢的設計，甚至我認為它可能是目前最合适一種平衡。

舉個極端的例子，比如說你有 50 個好友，有一天你打開通訊錄，發現這 50 個好友都不見了，通訊錄裡面是空白。這時候你會怎麼考慮？你那一刻的感受是什麼？這究竟是産品出了問題還是别人删了你？

另一個極端的場景，比如我跟書穎說了很多話，然後她把我删掉了，但是我跟她說的話裡面有非常重要的證據，如果他删掉我，我就找不到他了，那麼這也是一個糟糕的設計。

一個産品，像微信的通訊錄，它是歸屬于誰的，它應該是由誰來處置，由誰來擁有，由誰來掌握的？答案很簡單，那原則一定是你産品裡面的資産是屬于你的，屬于你的資産是不可以被另一個人的操作影響和改變。

上面拿微信通信錄舉例子，我隻是想說，它現在的某個功能，是考慮了某一種平衡，而不像普通人一看覺得這個設計很蠢，覺得微信好傻。知易行難。

另外，一個偏文藝的産品經理，他會希望自己的産品更多像是一個作品，然後别人說錢他就很反感，甚至高傲地說，老子不去賺那個錢。其實他沒有建立一個真正有生命力的産品，因為一個有生命力的産品肯定是有商業模式的。

如果把商業模式作為支撐産品的一個維度來理解，那産品經理對商業這件事，就不會有那麼大的抵觸了。

其實不是這樣，微信的商業化其實很成功，就連我們這些微信生态裡的小程序開發者，也都賺到了錢。不談商業化，不談賺錢的事情，隻談用戶體驗是不對的。

二、主題二：如何識别需求

“用什麼方法，解決誰的，什麼問題”裡誰的問題是更重要的。

隻要找到了這個問題，再想用什麼方法解決它，不同的産品經理有不同的實踐方法。但如果你拿到一個僞需求，一個非高頻非剛需的需求，你使了很多蠻力，做出一個更好的解決方案，但最終你卻可能是一無所獲。

前些年，很多剛剛做産品經理的小朋友，特别喜歡解決方案，特别喜歡找方法，特别喜歡研究交互，研究不同信息架構的優劣，研究技術框架等等。用方法來驅動自己解決問題。

舉個例子，他見到了一個防燙的手柄可以隔熱，覺得特别好。心想這個可以用在各種各樣的地方，比如用在鍋把上，或者用在熱水壺的手把上。再激動下，他可能還想到暖水袋也很燙，那我給暖水袋也整一個防燙包裹。

有時候會覺得有一些奇怪，對産品來說最重要的事情不是畫原型，不是找到方法，而是去定義好那個問題。

基于這個背景，我們去思考為什麼要有産品經理？為什麼開發不直接跟業務部門對接？一個很重要的原因就是産品經理會在中間發現各種各樣僞裝成需求的解決方案、僞裝成需求的提案、僞裝成需求的要求。

産品經理需要找到需求背後的人和問題，甄别、洞察之後，再去考慮找解決方案。

我覺得這是一個産品經理解決問題的邏輯所在，而不是說我有一把錘子，滿世界找釘子。

産品經理最重要的一個能力“讓正确的事情持續發生”，也會有一部分人根據自己的一些經驗說，是原型圖，是某一個工具用得好，協調溝通能力好，業務能力好等等。

我們要看到需求背後真實的東西，這個對于産品經理來說已經是常識了。舉個例子，你說我要一個杯子，那我就想你應該是口渴了。你不一定是要杯子，給你瓶礦泉水也能解渴。

産品經理的核心是識别需求，更重要的是能夠真正發現需求。一個能持續發現好需求的人，可能就是創始産品經理。

三、主題三：産品經理是怎麼獲取需求的

《微信背後的産品觀》裡專門有一章是寫需求的。張小龍說需求不來自産品經理，需求不來自用戶，需求不來自用戶調研。那需求來自哪呢？他說需求來自你的感知。就是你去微信、微博上感知整個社會的趨勢、用戶的潮流。

需求來自對潮流的感知，對底層邏輯的透析。

如果你做一個工具，你最好是它的重度使用者。那你在解決自己需求的同時，也解決了其他人的需求。因為人的共情、同理心使得很多底層的東西是相通的。

比如說做一個東西的時候，我要去做垂直，還是要去做大衆的東西，這個都是有講究的。比如說我做垂直的時候可能更容易成功一點，但是有可能會被限定在那個區間裡。你識别到一個需求，這個需求它是僞需求還是剛需？再進一步，它是不是高頻的剛需？

一個需求一年用一次，那你就要判斷這東西是不是能做或者值不值得做。比如買房子和租房子都是低頻剛需的，這個沒有生意可做嗎？顯然也是有的，但不是一般人能做的。還有它的市場規模和産業鍊等等，你是在存量市場還是增量市場？包括你上來做高客單價還是先做用戶流量等等。

這些都是産品經理需要考慮的，這個用戶想要什麼？他的需求是什麼？他的動機是什麼？最後我們識别一下這個需求在市場裡的定位是怎樣的？是不是真的有這樣的定位，想清楚了這些，我們再找解決方案。

一個用戶需要的産品。那就先把它做出來，然後通過産品的手段，讓它能夠得到很好傳播。傳播之後再去找商業模式，後來發現可以做廣告，可以幫助公衆号做運營，也可以直接付費等等，慢慢就疊代出了合理的商業模式。而做這個産品本身是快樂的，至少在做它的時候，是沒有詳細想過該怎麼賺錢的。

需求來源有很多，根本不用問産品經理需求從哪來，你坐在那，10 萬個人會給你提 10 萬個需求，包含客戶、運營、領導、部門等等，你要做的是把從這十萬個需求裡面去挑出兩三個做一做，都不大需要自己的創意。

有時候，用戶不會給你提需求，相反，他會給你扔一個解決方案。随便舉個例子，比如你作為微信的用戶，可能會告訴産品經理，希望通訊錄按照聯系頻率排序。這是一個需求嗎？不是的。你等于是直接給了産品經理一個解決方案。

産品經理得不斷地去找你提出的“需求”背後的真實動機。

找到之後，再去看這個動機是少部分人還是很多人的？以及滿足這個需求的話，會不會又傷害到别人？這些都分析完了之後，再去思考要不要做。

四、主題四：五個Why原則

豐田有一套方法論叫做精益思想，算是管理的方法。

五個Why就是通過一種方式嘗試追問任何一個現象、任何一個問題、任何一個需求和任何一個想法背後的真實動機。

舉個例子，資深産品經理老馮剛忙完一個重要的項目，帶着放松的心情進入了夢鄉。這時他年僅3歲的小孩夜裡醒來，吵着要吃餅幹。孩子的媽媽首先被吵醒，帶着情緒地訓斥了小孩：“半夜三更吃什麼餅幹，好好睡覺！”

沒想到小孩不依不饒，繼續哭鬧着，不久老馮也被吵醒了。

他安靜地起身到了客廳，找了一會兒，果然沒找到餅幹！他随手拿了兩塊吐司面包走近卧室，臉上略過一絲自信的微笑。

“小寶，沒有餅幹了，吃點面包填填肚子吧！”老馮邊說邊把吐司塞到小孩手中。

果然，小孩接過面包後就不再哭鬧了，吃完一片就乖巧地躺下，不一會兒，整個房間都回歸了平靜，各自進入夢鄉。

産品經理說好的，我就去給你整個 餅幹，這時候你就已經陷入了把用戶的解決方案或者叫用戶僞裝成需求的解決方案，直接去實現的陷阱。

這時，産品經理已經丢掉了自己的價值。那麼一個好的産品經理應該怎麼樣呢？

産品經理需要追問、探求一個要求或想法背後的需求。這個過程有各種各樣的方法，其中一個方法就是我們提到的5Why。具體怎麼做？你得不斷問為什麼，至少問5次，不斷通過問為什麼找需求背後的東西。

産品經理需要問為什麼小孩半夜要餅幹？小孩是不是餓了？要餅幹隻是想吃點東西墊墊肚子，那是不是其它的食物也可以滿足，一定需要餅幹嗎？能不能利用現有的資源呢？

在用戶提出一個訴求時，你不能簡單地滿足訴求，或者簡單的把訴求稍微修飾一下就轉發給開發。我認為産品經理的第一職業素養或者第一職業尊嚴，就是不能把業務部門發來的需求直接轉發給開發。

遇到問題，先問五個為什麼，通過不斷地問為什麼，找到用戶背後的動機，再去思考解決方案。這是正确的流程。

你可能會問，沒事就給業務方提這麼多為什麼，難道不會被打嗎

業務方總覺得自己是理解需求的，業務說我還不知道我要點什麼，你個畫線框圖的，按我說的做就行了，哪那麼多廢話，哪那麼多為什麼？一個産品經理如果遇到這種情況該怎麼辦？

第一，我認為這其實是一個人溝通能力的體現，你是有各種各樣的方法，讓這個天兒聊得不那麼具有攻擊性的。

還有一個很好的方法，就是給聊天建立儀式感。當你把這個聊天整得對你自己很重要時，那别人自然而然地也會對你肅然起敬。你如果隻是随便走過去跟他開始聊，那這哥們可能也就三兩句話就把你打發了。

但如果我非常鄭重地在微信問同事：“書穎，請問你明天什麼時間段有時間，我大概需要占用你 20 分鐘，我自己有一些業務上的問題，我想要向你請教，我買好咖啡，我們倆好好聊一聊”。書穎覺得這個事兒挺嚴肅，然後他可能就會真的看一下時間。

到咖啡館，你提前 5 分鐘就到了，點好了咖啡，書穎往那一坐，很舒服地一躺。接下來的這 20 分鐘時間，你問的問題可能就不會讓她那麼反感，可能她就會給你講比較多。一旦他打開話匣子，那剩下的不就好辦了？

這是我覺得日常我用到的還蠻不錯的方法，你會發現跟同一個人聊事情，你給他建立溝通的儀式感，和你直接過去開始聊，得到的信息量是不一樣的。

最後還有一個我覺得很重要，但拿不上台面的分享，很多時候你跟業務方的交流、包括跟開發的交往，取決于你跟他的私下的關系是怎麼樣。

很多的時候在公司裡頭如果完全公事公辦，你做不成任何事情。如果你跟他已經建立了足夠的信任，那麼你們的交流效率就會很高，你們交流底線也會比較低。比如我現在跟書穎問一個什麼事情，我不會花很多的時間去，把這個話說得很客氣，我可能就直接問了，合作給錢嗎？他說不給。

但是如果你沒有一個非常良好的互相信任和私下的關系的，就不能這麼問，你這麼問就會傷害到你們之間的信任。那你可能就要說，我們通常合作會有各種各樣的方式，不知道你這次的合作希望用什麼形式來合作。把這個事情搞得很繞。

五、主題五：你的用戶就是你的用戶嗎

如果要分類的話，用戶其實有很多種，有的是内部用戶，有的是外部用戶，有的是企業級用戶，有的是 C 端用戶，有的是付費的用戶，有的是未付費的用戶。

對一個産品經理來說，你的業務方就是你的用戶；如果你是做 B 端的産品， B 端的企業方是不是你的用戶？如果你是做 C 端的付費産品，那 C 端的付費用戶一定是你的用戶。如果你做了一個像搜索引擎這樣的産品，那你真正的用戶是 C 端那些所有使用搜索引擎的人，但你還有一類用戶，就是往你的搜索引擎上投放廣告的用戶。

這裡面有很多錯綜複雜的關系，之前我們聊過一個詞：利益相關者，業務方是一種利益相關者。我們如何去理解錯綜複雜的用戶，如何找到利益相關者？有時候我們應該問自己一個問題，你的用戶就是你真正的用戶嗎？

一個特别好的産品經理和一個剛剛入門的産品經理，有一個很大的差異，就是思考這個産品的時候，他能考慮到的産品背後的利益相關者或者角色是不是足夠的廣。

比如我們看到一個台燈的時候，如果隻能想到它的使用者，那可能不是一個特别資深的産品經理。因為如果你在使用場景裡，除了使用者之外，還考慮到使用者周圍的人，因為這個燈極亮，它充滿電的時候，直視它的時候人會傷眼睛；你可能也要考慮到周圍的環境；你可能也還要考慮到供應鍊，誰能做出這個燈，大概成本以及材料。

如果是一個To B 的公司，做 To B 的産品要考慮到，誰會批量采購。除了普通用戶用來照明之外，可能有工廠會大批量采購，那麼工廠裡，誰會做采購決策？這又是一個角度。

也就是說，當看到一個産品的時候，你會沿着産品的一個點，逐漸發散。想到除使用者之外，所有其他相關的角色。想到這些人都是誰，有可能不是人，有可能是法人，想到背後相關的利益方。

比如打車軟件，我們考慮利益相關者的時候，先考慮到打車的人和司機。

我們還可能逐漸發散出去：考慮承包了很多車的第三方公司，可能是我們To B 的客戶；我們可能還要考慮到監管部門或者傳統的出租車公司，因為他們的利益會因為我們的平台，受到沖擊和影響。

可能我們還要考慮到車企，比如吉利集團做的曹操專車，就會跟滴滴的模式不一樣，甚至還要考慮到吉利集團的新能源車，利益相關者裡面有批量采購車的供應商，可能要考慮到新能源公司批量做新能源車是可以産生新能源積分的，這個積分對于吉利集團本身來說是利益。

所以作為一個産品經理，很重要的一點是搞清楚所有相關的角色都有誰。

放到你的腦海裡或者桌面上，去想他們的訴求怎麼去平衡，怎麼階段性地滿足。這樣才能做出一個相對來說比較好的産品決策，當然這個是理想情況，很多時候我們在不斷權衡的過程中做産品。

作者：金春；公衆号：二十三的夏天（ID：yingbaodexiaowo）

本文由@山人小道 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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