導讀：進入看到問答中，有某咨詢公司的顧問闡述的觀點：KPI已經過時，KSF才是未來。因為生病，本來暫時不打算發表文章了，但是看到這個觀點，實在難以忍受這種大放厥詞的專家，于是在翻出了以前的一篇文章。主要講述了KPI、KSF、KCI、CPI的區别，并簡述了操作方法及應用範圍。

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首先我們要明确一個問題，KPI、KSF、KCI、CPI都是一種管理工具，作為工具，沒有絕對的好壞，隻有應用環境的不同，鉗子、扳手、電動扳手能說誰比誰強嗎？誰代表未來嗎？能用好哪一個就用哪一個，适合用哪種就用哪種？也沒有必要動不動就說什麼體系，跟什麼潮流，哪個有用就用哪個！畢竟中國絕大多數企業還是中小微企業。

我們也要認可一點：每個工具都有其不足，沒有哪一個東西是完美的，用其所長才是王道!

一、KSF(關鍵成功因素分析法)

KSF(Key Successful Factors）是信息系統開發規劃方法之一。

關鍵成功因素是在探讨産業特性與企業戰略之間關系時常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。

關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來确定系統信息需求的一種MIS總體規劃的方法。在現行系統中，總存在着多個變量影響系統目标的實現，其中若幹個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識别，找出實現目标所需的關鍵信息集合，從而确定系統開發的優先次序。

關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然後再圍繞這些關鍵因素來确定系統的需求，并進行規劃。

關鍵成功因素的重要性高于企業其它所有目标、策略和目的，尋求管理決策階層所需的信息，并指出管理者應特别注意的範圍。理論上如果能掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9 個)，便能确保相當的競争力，它是一組能力的組合。（前提是要找對）如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則将無法達到預期的目标。但是要注意：不同企業，即使是同行業的不同企業，關鍵成功因素也可能是不同的。

關鍵成功因素有4個主要的來源：

1、個别産業的結構：不同産業因産業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定于産業本身的經營特性，該産業内的每一公司都必須注意這些因素。

2、競争策略、産業中的地位及地理位置：企業的産業地位是由過去的曆史與現在的競争策略所決定，在産業中每一公司因其競争地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導的産業而言，領導廠商的行動常為産業内小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競争者的策略，可能就是其生存的競争的關鍵成功因素。

3、環境因素：企業因外在因素(總體環境)的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。

4、暫時因素：大部份是由組織内特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功産生重大影響的活動領域。

關鍵成功因素的8種确認方法

1、環境分析法：包括将要影響或正在影響産業或企業績效的政治、經濟、社會等外在環境的力量，換句話說，即重視外在環境的未來變化，比公司或産業的總體變化來得重要，惟實際應用到産業或公司上會産生困難。

2、産業結構分析法：應用Porter所提出的産業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。此架構由五個要素構成。每一個要素和要素間關系的評估可提供分析者客觀的數據，以确認及檢驗産業的關鍵成功因素。産業結構分析的另一個優點是此架構提供一個很完整的分類，另一項優點就是以圖形的方式找出産業結構要素及其主要關系。

3、産業/企業專家法：向産業專家、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數據中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數據導緻實證或驗證上的困難。

4、競争分析法：分析公司在産業中應該如何競争，以了解公司面臨的競争環境和态勢，研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發展受到特定的限制。

5、産業領導廠商分析法：該産業領導廠商的行為模式，可當作産業關鍵成功因素重要的信息來源。因此對于領導廠商進行分析，有助于确認關鍵成功因素，惟對于其成功的解釋仍會受到限制。

6、企業本體分析法：此項技術乃針對特定企業，對部分領域進行分析，如優劣勢評、資源組合、優勢稽核及策略能力評估等。由于透過各功能的掃瞄，确實有助于關鍵成功因素的發展，但實在耗費時間，收集數據有限。

7、突發因素分析法：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專家協助。雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統技術無法查覺到的關鍵成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以獲得一些短期的關鍵成功因素，不足之處就是難以驗證這些短期的關鍵成功因素，一旦錯誤，将會耗費巨大成本且喪失改進時機。

8、市場策略對獲利影響的分析法（PIMS Results）：針對特定企業，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報告的結果進行分析。此技術的主要優點為其實驗性基礎，而缺點在于“一般性的本質”，即無法指出這些數據是否可直接應用于某一公司或某一産業，也無法得知這些因素的相對重要性。

從上面可以看出，關鍵成功因素法在确定成功因素階段就充滿了專業性，比較複雜，找錯了成本巨大，需要極強的專業能力和投入巨大的成本。非大型企業難以操作。

關鍵成功因素法的步驟

關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：1、公司定位；2、識别KSF；3、收集KSF情報；4、比較評估KSF；5、制定行動計劃。）

1.确定企業的戰略目标；

2.識别所有的成功因素：主要是分析影響戰略目标的各種因素和影響這些因素的子因素；

3.确定關鍵成功因素。不同行業的關鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業的組織，由于各自所處的外部環境的差異和内部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；

4.明确各關鍵成功因素的性能，指标和評估标準。

5.制定行動計劃。

關鍵成功因素法的優點是具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要注意的是，當關鍵成功因素解決後，又會出現新的關鍵成功因素，就必須再重新分析，确定指标核評估标準。

二、KCI

關鍵勝任能力指标KCI（Key Competency Index）

KCI考核是指對考核對象的高績效達成的關鍵勝任力的評定，通過工作行為評定把能力、個性、動機、态度等進行量化和定性，最終使得反映績效的過程影響因素可控、可觀察、可培養。

人力資源管理上的KCI指的是人力資源管理勝任力，所謂的勝任力特征是指在工作中能夠區分績效高低的員工的指标，所以人力資源管理人員的勝任力評價就需要從人力資源管理職能的角度進行分析。

現在越來越多的企業将軟性能力列入員工的考核指标，即：

考核指标 = 關鍵績效指标KPI（key performance index） 關鍵勝任能力指标KCI（key competency index）

将KPI與KCI結合考核，通常會面臨兩種問題：

第一， KCI如何打分？

根據能力等級對應的行為，評估絕大多數行為表現符合哪一個能力等級，并進行相應的評分即可解決。

第二， KPI和KCI各自在考核指标中所占的比例是多少？

KPI和KCI的權重一般而言會有三種方案：

圖中比例僅為示例，可以調整

使用哪一種方案沒有标準答案，而是根據企業和行業特點、業務特征以及層級和職能的特點。通常會是根據不同層級、職能的要求，三種方案結合使用。

三種方案的差别在于公司給員工傳達的信息是不同的。

方案一：公司給員工傳達的信息是更看重員工達成工作結果的過程，這種方案對于管理人員或者研發類人員更為适用，因為他們的工作很多不能單純用結果來評價，工作過程很重要；

方案二：公司給員工傳達的信息是更看重員工的工作結果，但是也關注達成結果的過程，這個方案更适用于基層一些的員工，或者如銷售這類靠數字說話的工作。但它跟方案三的區别在于，方案二也關注員工達成結果的過程，通俗點說，就是産品賣出去很重要，但怎麼賣出去的也重要。因此，這一方案對于銷售而言，适用的是對塑造品牌形象、公司品質比較看重的公司。

方案三：即完全的以結果論英雄。這一方案的風險在于：第一，不計入績效分數，員工就不會關注能力要求的行為；第二，完全以結果論英雄，可能會使員工為達目的不惜不擇手段。在實際操作中，可以用此方案作為過渡。待員工熟悉了CPI與結果的關系，在逐步使用上面兩種方案。

KPI重點關注的是結果，有利于提高管理效率；KCI重點關注的是過程，有利于保證控制效果，但是如質量成熟度模型所述，應基于嚴格準确的分析，從而在邏輯上驗證該過程與結果的統一性。KPI與KCI指标的選擇與管理對象相關。KPI更适合簡單重複性工作，應有流程體系的支持，來增加與戰略的之間的關系，另外不能忽視績效輔導。

三、CPI

CPI與KPI是互為對應的。

KPI：基于戰略的KPI（Key Performance Indicator）

關鍵業績指标，影響公司戰略發展、總體業績的一些關鍵領域的指标。它既是體現對公司各層次的動态工作任務要求，也是考核依據。其表現形式為可測量的數值指标、項目指标。

CPI：基于公司制度/流程和部門職能的CPI(Common Performance Indicator)

一般業績指标，指影響公司基礎管理的一些指标。體現對公司各層次的履行規定與職責的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，也是考核依據。其表現形式為可評價的指标、項目要求。

區别：

KPI的來源是公司的發展戰略

CPI的來源是公司制度/流程和部門職能

KPI考核的範圍是公司戰略分解所涵蓋的内容

CPI考核的則是從流程/制度或部門職能中分解出來，要求每個部門必須達到的一些基礎性的東西；

衡量各個部門業績狀況的主要指标不是看部門是否按照既定的流程或制度運作的CPI，而是要看部門是否完成了公司目标分解得來的KPI。

另外我們要避免一個誤區：

不能将很多企業将績效作為罰款工具就怪責KPI或其他績效工具，那是用的問題，非工具之罪，其他績效工具如果應用不當，也可能被當做罰款工具。所以，在筆者看來，績效評估的結果應當做是對企業現狀的一個評估，至少應該對兩個考核周期的數據進行評估，通過增量來判斷績效，而非拍腦袋定指标數據！

在實際應用中，應根據實際情況，綜合使用各種績效工具，這才是最有效的績效解決方案。

平衡記分卡當年也是很流行，各大企業都争相使用，結果怎樣？是平衡記分卡不好嗎？絕不是！要承認，确實不适合大多數企業。限于篇幅，平衡記分卡和OKR另行介紹。

KPI工具使用的成功案例：華為最為經典。炒作什麼流行，在我看來不過為銷售自己公司的咨詢方案。

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