在我們的職場生涯中，管理者與被管理者之間會存在各種各樣的關系。我覺得其中最需要避免的情況之一，就是期望值的差異。

什麼意思呢？

比如，你一直覺得自己很努力，做出的成績也比較穩定，平時從老闆那裡得到的反饋也是比較積極肯定的。然而，就在效績評估的時候，你覺得自己明明應該是優異，卻隻拿到一個合格；或者，你覺得你應該能升職加薪，結果這樣的好事卻落到了其他同事的頭上。

又或者，你一直覺得你和你團隊裡的成員合作很愉快；然而某一天你突然得到消息，有的組員要換組，甚至跳槽；種種情況表明，原因很可能是對你有不滿，或者對你的管理不滿意。

不論是哪種情況，那個覺得意外的一方，或者是沒有拿到好評的組員，或者是被認為不合格的管理者，都會感到委屈甚至忿忿不平：“我明明做得很好，他平時也說我做得不錯，為什麼事情最終會變成這樣？” 這種感覺就像你正在陽光和雨露中歌唱，突然來了一場瓢潑大雨，心裡拔涼拔涼的。

這就是我今天想和大家讨論的話題：管理者和被管理者之間的期望值差異。

文章的重點會放在管理者身上，如果你是一個技術領導，如何去避免這樣的期望值差異呢？

從我們（我個人和一些做技術領導的朋友）遇到的小樣本數據來看，期望值差異很多時候都是一種很自然的存在。原因也很簡單，因為每個人都會或多或少高估自己。

90%的司機都相信自己的車技水平是高于平均值的，從統計學角度來說，這個調查結果顯然是存在認知偏差的，但人們就這麼認為。我們常常隻重視自己已知的，卻忽略自己不知道的東西，我們關注自己想做的和能做的，卻忽視他人的計劃和環境。

我們在制定計劃和展望未來的時候，會強調技能的因果作用，卻忽視了運氣、環境、協作和他人對自己的影響。90%甚至以上的創業公司都會死掉，但這些創業者在初期無一不認為：“我有優秀的團隊、廣大的市場、敏銳的産品意識和絕妙的創意，怎麼可能不成功呢”？

職場中當然也是這樣，每個人或多或少都會對自己的某個方面自視過高。如果這個自我評價和來自他人的評價不符，并且從來沒有溝通和校準過，那麼在某個特定的時候，這種問題就有可能發生，從而傷害彼此的關系。

在平時，指出他人某些方面不足是需要慎之又慎的，誰願意說别人不好呢。因此，很多人，尤其是在一些自驅大于管理的團隊中，會選擇盡可能婉轉地暗示，甚至直接忽略對方的瑕疵。

那麼，要怎麼做才能盡可能地校準管理者和被管理者對彼此的期望值呢？

首先，最重要的一點是增加彼此的了解。知道對方是内向還是外向；平時對負反饋的接受程度如何；是偏自負還是自信心不足；是喜歡自己跟自己較勁還是愛和别人攀比等等，這些你可以通過平時合作中的接觸和交流來慢慢了解。隻有對這個人有了深入了解，才能在交流中采用更好的方式方法，保證自己的良好意願被準确傳達。

其次，每半年或一年進行一次關于期望值的深度對話。對話需要盡可能地了解對方的興趣是什麼；加入這個團隊希望做什麼，未來兩三年的職場計劃如何；對方做了哪些努力并正在做哪

些努力；除了目前在做的工作，還想做什麼，還能做什麼，想承擔什麼樣的責任。在獲得了這些信息之後，進一步了解對方希望你，也就是他的上級，可以提供哪些幫助。

接下來，就是澄清和約定。明确地告訴對方，如果他想達到自己的期望值，同樣需要證明自己。然後告訴他你對他的期望，包括對他當前項目的期望值，以及未來的期望值，并表示自己會盡最大可能提供機會和支持。這裡需要明确的是，如果對方以前承諾的目标還沒有達到，那就暫時不能把更有挑戰的機會留給他。

最後，也是最重要的，有了這樣的約定，還需要持續跟進。設置一些檢查點，一周或兩周檢查一次，确保對方不會因為某個地方沒有得到充分的支持而停滞不前。如果有任何客觀因素導緻一方之前的承諾沒有兌現，雙方要在第一時間保持一緻的判斷，并做出調整。

由于所有的約定都是在初始階段達成一緻的，在這種情況下，後續有任何正反饋或負反饋，這些反饋都會更為客觀并充滿正向激勵，雙方的交流也會變得更加容易。

最後給你留一個思考題，你是一個技術團隊的領導，你團隊裡的一個骨幹工程師突然提出想去做其他領域的工作，原因是覺得現在的任務對自己太沒有挑戰了，而他的工作目前非常

重要，别人接手會比較困難，還有可能造成項目延期。你該怎麼做呢

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