到底什麼是OKR?
OKR是一種兩層結構的目标定義;一般O和願景和使命有關系,和KR是衡量目标是否達成的關鍵結果。如果讀過一些人生規劃類的書籍或理論,這種定義很熟悉,比如五萬米高空。和KPI比,OKR容易和願景接軌,使得指标不脫離大方向。再簡單來說,希望能“既見樹木又見森林”,“不忘初心”。
OKR管理法具體該怎麼做?總的來說,分為4步:
① 設定一個OKR周期,可以是一個月、一個季度或一年,以季度最為常用;
② 設定周期内幾個重要的大目标,用來确定工作方向;
③ 把每個大目标量化為3-5個關鍵結果,确定具體任務;
④ 周期結束後,根據關鍵結果的完成情況進行打分。
比如,要設定一個季度的OKR,先确定大目标“按時向客戶交付500個産品部件“,再定下3個關鍵結果“提前40天完成生産”“提前30天完成功能測試”“為展示活動作2個計劃”,等季度過完,看這3個關鍵結果是否完成。
OKR,或任何工具,用得有沒有效果,離不開實踐的好與壞。
我認為現在推崇OKR,主要是因為那幾家巨頭公司說了好使,所以就跟風。當然,具體分析起來,OKR對想集中力量幹重要的事的企業高層來說,的确幫助不小。比如聚焦,O得壓縮在1-3個,KR在3-5個,資源才能集中在有限的幾處;再比如協作,上下級部門的OKR得銜接,平行部門之間通過OKR清楚彼此的重點。OKR還得和自己組織的運作節奏一緻。
和KPI相比,OKR的層次結構更适合注重規劃的企業。KPI太簡單,所以實施起來需要制定更複雜的實施方案來輔助達到高效執行.
阿裡的曾鳴在《智能商業》裡講到未來的組織會是志同道合、自由聯結、協同共創的合夥人之間形成的智能演化生态體。擺脫KPI的慣性制約,從傳統的KPI管理走向一個在線動态的目标矩陣,一緻堅守的價值觀提供了組織最基本的凝聚力和内驅力,并定義了組織創新的目标和演進方向。
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