自上市以來，圍繞着快手的市場主題一直在變。

從賽道邏輯，到貝塔因子巨變；

從運營傾向之争（公域VS私域），到内部組織變革的大讨論；

時間一晃而過，2022年3月29日，快手交出了上市以來的第二份年度财報——

苦苦追尋的3億DAU默默完成了；

單用戶平均時長持續增長；

電商GMV飙漲到了6800億；

營收增速也同樣保持穩健，全年營收同比增長37.9%達至811億元。

回想2019年的K3戰役，全員打雞血的硝煙彌漫，如今隔着時間再看，讓人有一種說不出的感覺——結果是好的，但實現過程與最初設想很不一樣。

似乎社區類型的産品經營，自有其更為堅定的内在邏輯。努力沒用，或者說，努力的ROI相對較低。

就像是養小孩。

雞娃不會讓他突然長高，但時間到了，你想摁也摁不住。

有些事情已經不需要再讨論了。

比如短視頻的大勢所趨，賽道的增長性，比如行業的競争态勢，監管的态度，快手的生死問題。

宏觀環境的趨于穩定，使得眼下關于快手的讨論主題變得具體且落地：什麼時候盈利？商業化前景幾何？

先來看第一個問題。

财報顯示，2021年虧損淨額188.5億元，同比擴大139.7%。

但從趨勢來看，虧損率已經連續三個季度向緩收窄，從2021年Q1的28.9%，一路收窄至14.6%。

（2021年Q1至Q4的虧損率分别是28.9%，24.9%，23.5%，14.6%）

需要提及的是，2021Q1，快手期内虧損高達578億元，其中可轉換可贖回優先股公允價值變動達負人民币513億元，為期内虧損的第一大來源。

但這屬于會計上的虧損而非經營虧損，我們上述提到的188.5億元的淨虧損，并不将其包含在内統計。

目前，2021Q4經調整淨虧損額為35.69億元，環比收窄了22.7%，較上一季度的23.5%改善了8.9個百分點。

縱觀全年，造成虧損的主要原因來自于推廣及廣告費用。

2021年，快手銷售及營銷開支高達441.76億元，較2020年的266.15億元增長了66.0%。

經财報分析我們也不難發現，虧損率持續收窄的主要原因也來自于成本端的不斷把控。

回顧2021年Q2，銷售及營銷開支占收入的比重為58.88%，随後在Q3下降至53.76%，最新的Q4季度更是直接下降至41.87%，環比大降11.89%。

絕對值方面，四季度相比上一季度隻下降了7.87億元，但随着收入的不斷增加，銷售費用的比重出現了明顯的下滑。

綜合以上表現，快手CFO金秉也在财報會議上給出了一句準話：“對今年内，實現季度國内業務調整後淨利潤轉正很有信心”。

盈利指日可待，商業化前景相比去年時也變得愈發清晰。

從業務上來看，快手的收入來源可以分為三大塊：廣告、直播、電商。

其中廣告（線上營銷服務）收入占比52.6%，全年總計427億元，同比增加95.2%；

直播業務占比38.2%，全年總計310億元，同比減少6.7%；

其他服務占比9.2%。全年總計74億元，同比增加99.9%。

從背後的邏輯來說，快手可以說已經形成了“坐擁流量，利出一孔”的格局，無論是廣告、直播還是電商業務，其背後的最大依仗目前都是快手的流量優勢和時長黏性。

财報顯示，2021年快手 DAU 達3.08億，同比增長16.48%；MAU 達5.44億，同比增長13.12%；其中，Q4 快手DAU 3.233億，MAU 5.780億，分别同比增長19.2%、21.5%。

除了用戶的絕對增長之外，黏性方面用戶日均使用時長也同比增長了32.3%，至118.9分鐘。

文章一開始，我們說社區類平台自有其發展邏輯。

從圖形上來看，這種感覺更為明顯。

總體趨勢一直在緩慢上漲，但每個季度的漲幅都相當有限，并且增長過程十分平滑，很難看到銷售費用有在發揮什麼決定性價值。

程一笑也在電話會議上總結：“短視頻行業正從純增量發展階段，逐步往存量發展階段切換。”

可想而知，相比于用戶數的絕對增長，企業深耕現有的用戶體驗，才是更加重要的努力方向。

去年 6 月，快手宣布與中央廣播電視總台達成奧運轉播短視頻戰略合作，将在東京奧運會和北京冬奧會期間進行賽事點播、視頻宣發等。

根據财報披露，截至2021年底，快手平台上線超10000部短劇并孵化了多部爆款，吸引了較高層級城市女性用戶的關注，進一步推高了用戶使用時長。

此外，快手上更為鮮明的社交屬性也在某種程度上提高了用戶的産品黏性，财報顯示，截止到2021年底，平台累計互相關注的用戶對數超過163億對，同比增長68%。月活用戶人均建立了超過200個關注關系。

這些具體的數據構成了一個個基座，支撐着快手得以通過廣告、電商、直播等多種形式進行變現。

在面對一個複雜模型時，我們必須找出那個最為“說了算”的影響因子。

我們說在執行層不出現巨大纰漏的前提下，大道理永遠管着小道理。

對快手的基本盤，其實兩句話概括足矣：

第一，短視頻大勢所趨；

第二，反壟斷勢不可擋。

勢，大于一切。

作為普羅大衆接觸信息最為頻繁日常的媒體渠道，短視頻對于社會的治理與穩定有着極為特殊的意義。

在數次的曆史事件中我們已經在相關平台上感受過了這種力量。

一方面，這種力量過于巨大，渠道的獨占是相關部門所不能容忍的。

另一方面，得益于字節跳動在過往所呈現出來的極為糟糕的To G能力，快手的生存空間又進一步得到了保障。

反壟斷保障了快手的下限，而短視頻持續良好的發展态勢則對快手的上限給出了可能。

整個互聯網的發展史，某種意義上就是人民群衆的“時間”争奪史。

短視頻這一形式，憑借着最低的接受門檻，最豐富的信息傳達成為了廣大人民群衆的第一選擇，或許你并不喜歡這一結果，但趨勢早已不可轉移。

就目前來看，整個短視頻賽道都處于一種緩慢上漲的态勢，快手方面，最新DAU為3.23億。

抖音則在2020年6月宣布破6億後再無主動披露，有媒體曾報道截止去年9月，抖音系DAU為6.4億，且主要增長是在靠“極速版”拉動。

據中國互聯網絡信息中心公布的數據，2018H1-2020H2中國短視頻用戶規模從5.94億人上升至8.73億人，複合同比增速達16.07%，2020全年增速仍有12.90%。

綜合以上信息，我們可以得出的結論：目前，“抖 快”基本上就已經大緻覆蓋了全部的短視頻用戶。

相關數據顯示，2022年1月，快手獨占率為38.3%，環比增長0.5個百分點；抖音獨占率為57.7%，相較于上月（ 62.0%）有所降低。

就用戶的争奪情況來看，快手也稍落下風。抖音主站及快手主站重複用戶為2.91億人；重合用戶在快手主站的每日使用時長為40.8分鐘，環比有所降低；在抖音主站的每日使用時長為65.3分鐘，為近兩年以來新高。

目前來看，二者都遇到了增長的瓶頸期。

因此我們認為，在可預見的未來兩年，會持續看到抖音與快手的相向而行，在保持自身平台特點的基礎之上，通過相互學習模仿對方的長處，進而達成用戶數的進一步攀升。

從最簡單的數學題來看，快手的成長空間顯然還有很多。

但具體情況則還要更加複雜一些。

首先一個大的前提：由于短視頻具備極強的殺時間屬性，并不像電商那樣可以用完即走，因此很少有人會同時安裝多個短視頻App，一般單一應用就足以滿足用戶的相關需求。

其次，抖音與快手的經營邏輯有着本質區别。

相比之下，抖音的算法推薦更為通用底層，也談不上什麼社區經營。

而快手方面則在社區氛圍上，根據我國現有的中下層文化土壤形成了自己的特定壁壘。

這即是枷鎖，同時也是快手最大的護城河。

表現在業務層那就是，快手的用戶十分享受并習慣于快手的氛圍，黏性極高，抖音很難将其撬動。

但抖音的用戶也很難适應快手的社區氛圍，進而使得後者在3億左右時就早早碰上了增長瓶頸。

總體來看，二者很像《笑傲江湖》中華山派的“劍宗”與“氣宗”之争。

抖音的“劍宗”見效很快，但未來的提升空間不高，在具體打法上也隻能是粗暴地再開一塊極速版，通過刷視頻領金币這種方式去試圖獲取下沉市場。

快手的“氣宗”後勁綿長，但需要真正領悟到社區經營的妙義。

試想一下，如果一個短視頻平台，真的可以在各個群體範圍内都能做到“鼓勵腰部創作者，社交屬性明顯，形成相關群體獨有的文化氛圍”，那麼恐怕将進化為另一個全新的物種。

目前來看，快手的成功具有某種偶然性。身位優勢，賽道紅利依然是其最大的依仗。

對于一家企業是否足夠偉大，最重要的一點就是要看它能否“複制自己的成功”。

這既需要頂層高管進行足夠清晰簡明的“三闆斧”式戰略總結，也需要執行團隊可以一絲不苟地複現出當年的路徑。

我們知道，許多人對快手的海外市場都抱有着極大的期望，我們也同樣如此。

但這種期望背後，不應該僅僅是對增量市場的渴求，更重要的是，海外市場的成功，真正證明了快手完成了物種升級，即可以在各種不同的文化土壤中，同樣建立起一個真實、有趣、有人情味的短視頻平台，形成了“複制自己成功”的能力。

目前來看，快手尚未證明這一點。

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