海瀾之家商業模式及盈利能力分析?品牌戰略5天前火種定位學會學友提到海瀾之家加盟投資很靠譜，既有保底又有較高的ROE提出疑問，為何有較高ROE，還要保底？（追問之下是口頭承諾保底）本文從核心商業模式角度透視海瀾之家是否值得投資，我來為大家科普一下關于海瀾之家商業模式及盈利能力分析?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

海瀾之家商業模式及盈利能力分析

核心商業模式：海瀾之家類直營的利弊分析

晏紫 1029 2019-3-6 10:36

品牌戰略

5天前火種定位學會學友提到海瀾之家加盟投資很靠譜，既有保底又有較高的ROE。提出疑問，為何有較高ROE，還要保底？（追問之下是口頭承諾保底）本文從核心商業模式角度透視海瀾之家是否值得投資。

經銷代理與類直營的合約分析

就海瀾之家采用少部分直營，外加大部分類直營的方式（類直營，又叫托管加盟），相比經銷加盟而言，都是管理合約取代經銷合約。管理合約的好處是直接管理，可以管的細微。在消費者注重和不注重的細節上都能得到更好的服務細節體驗。管理合約相比經銷合約而言，缺少一道經銷産權的設置。缺少的經銷産權設置，意味着缺少一道能夠讓經銷商下注，從而透過下注成本的投入，來篩選優秀市場經營者的環節。沒有這個篩選過程，不那麼優秀的市場經營者會更多的勝出（相比有下注約束的門檻而言），他們獲得穩定的銷量的信息費用要高出一大截。高出的信息費用，并不立即表現在報表裡，會通過管理合約變為其他費用形式滲透到核心商業模式運作的各個環節，進而墊高商業模式運作的成本，拉低未來的現金流。

經銷模式到類直營模式的不同，使得原本在經銷合約内，經銷商有産權成本約束，進而發揮尋求最佳量價組合的安排，被類直營的合約安排分配到兩張合約裡。有成本約束的經銷商被放進投資合約，不參與經營；沒有成本約束的經理人，在公司管理合約的安排下，變為店面的實際經營者。成本約束與實際經營者的分離，會讓雙方的行為發生變化，尋求最佳價量組合的行為選擇會在邊際上出現分離。行為選擇的分離，一定會在曆年财報的某處出現痕迹。'

财報呈現：

财報中出現矛盾的關鍵地方如下：

1.海瀾之家的ROE比同等産品價位的森馬服飾高出一倍有多，能達到30%的ROE；

2.雖然門店在擴張，平均單店收入也在增加，但存貨周轉天數增加更快。

14年海瀾之家的平均單店收入是302.4萬,17年的平均單店收入327.7，增幅約為8.37%；而存貨周轉天數從14年的161.02飛漲到17年的277.44,增幅高達72.3%

存貨周轉天數增長的飛起。在給予本應成為經銷商的出資方保底的情況下，更是在需要樹标杆，打樣闆，吸引更多出資方的“戰略規劃”下。從店長到經營管理層，會默許放大單一要素的投入來增加一點産出的行為，也就是，會接受大量壓款式，來推高收入的行為選擇。因為選擇放大單一要素，進而在短期内推高收入總是最容易做到的笨辦法。

于是，從店長到高層都有外部指标的約束（“戰略規劃”），而不容易采取壓制存貨增長的績效量度方式，如績效量度選擇：收入，利潤/毛利等方式。這樣的行為選擇，不會在經銷合約的安排下出現，因為有設置的産權成本約束，飛起的庫存會爛在經銷商手裡。從而通過這道産權的設置倒逼管理層采用更加優勝但更加需要綜合能力的經營策略。這是前面提到的信息費用，進一步轉化核心商業模式運作成本的一個方面。

海瀾之家的類直營有什麼好處嗎？

與東哥探讨時，在中途提到可以往專業分工方向思考試試。因為投入加盟資金的一方，通常是有錢拿店有社會關系，但不一定擅長經營的。傳統加盟要求加盟商有錢有關系擅長經營，多一個要求合适者就會減少一些。并且類直營下的店長依然可以通過合約設計，讓店長投入一部分保證金，從而将經銷合約中最為關鍵的共負盈虧補加回來（備注：海瀾之家目前并沒有優化此處的合約安排）。這樣調整後的合約安排，相當于利用品牌方較高等級信用，幫助有經營能力而無資金的加盟商向無經營能力而有錢有資源的加盟商融資。處理得當，威力可以很大。

随着分析的深入，我們發現還有問題需要處理：一個是向誰融資，利率更便宜的問題；一個是社會閑散資金伴随的社會資源關系的優劣比較問題，以及這個優勢是否打得過多出的利率差的問題。

融資利率誰便宜的問題。因為向社會閑散資金融資的利率一定會高于專業的融資渠道，這也是專業的分工。因為專業融資渠道聚集資金的能力，處理風險的能力較高，而使得融資更為便宜。除非專業融資渠道的利率太高，從而使得有限的收入在品牌方、專業融資渠道方、有能力而無資金的經營方三方進行瓜分顯得不再合算。但邏輯上，如果用不起專業融資的利率，那麼社會閑散資金的利率因為更高，而被優先淘汰。接下來算入社會資源關系的收益再做比較。原則上，算入社會資源關系的價格後，即便高一點的利率成本，也有打得過的可能，特别是針對一些特殊地塊，會有奇效。

接下來，我們基于有打得過利率成本的前提，在尋找最佳量價組合的能力方面，是否也有提升？一方面經銷合約，通過産權成本的投入來篩選即具備資金實力，又具備經營能力的人選。這樣的篩選雖然縮小了适合的人群基數，但也節省了品牌商物色最能找到當地市場量價組合的信息費用。節省的信息費用同樣也能轉化為穩定的銷情信息，因為銷情信息穩定，品牌的決策者向上遊傳遞制版開料的信息更加精準。這樣生産的成本優勢可以進一步拉大。拉大成本優勢就是拉大與競争對手的競争差距。明顯的看到，雖然類直營有不拘一格降人才，擴大潛在候選人基數的好處，但同時也不得不接受随之而來的獲得量價組合的信息費用的增加。這是社會資源關系的好處除了克服高一點的利息成本之外，還需權衡的另一個交易費用變化。（備注：這裡是基于海瀾之家已經做到對經銷合約關鍵内容的回補為前提，前提不具備，交易費用會更加高企）

當下值得投資嗎？

在産出（技術）及外部制度背景，沒有變化的情況下，分工增利與交易費用的上升相等時，分工不能再多細分出一個環節，即：分工有交易費用的約束，不能無限細分下去。如果海瀾之家在産出上想出額外的辦法。從顧客角度看，能夠做到減少一處成本或增加一處收益，那麼才會因為做對了這樣的事情，可以多負擔一個分工環節的交易費用，為商業模式的創新提供改進的空間。誰能可以試着回答，海瀾之家在哪些地方做到了“減少一處成本，或增加一處收益”呢？

經銷選擇到類直營選擇的互換本無優劣，關鍵是看更改核心商業模式的合約安排時，照顧到什麼局限的轉變。在劃分不同合約安排時，交易費用在加加減減中是否不斷降低，商業模式永遠是在交易費用最低處得理，在得理處成勢。

如果海瀾之家回答不了，前面分析出來的：類直銷的合約安排下，交易費用上升的部分，是為了換取那些層面的交易費用節省？那麼，就不能達到更改合約安排優化核心商業模式的效果。恰恰相反，在交易費用替代規律的支配下，這樣的商業模式“創新”的代價，最終會導緻交易費用不斷攀升。從财報來看，雖然ROE表面看比較亮眼，但亮眼的背後是庫存的快速飛起。飛起的庫存會在未來某一天通過大量的減值準備來釋放，或進一步将飛起的庫存轉移至别處。如果海瀾之家不想出解決辦法，那麼這樣的結果就會出現。

其他思考點：

1，類直營下，即便讓店長下注或出保證金，來實現共負盈虧，從而将經銷合約中最為關鍵的成本約束補加回來。店長有來産權成本的約束，增加的款式庫存會爛在自己手裡，是否能夠阻擋高層在“戰略規劃”下，通過簡單放大單一生産要素來提高一點點門店營收的行為選擇？

2，或者，店長的産權約束被置于直接管理的合約安排下，是店長的産權容易發揮作用？還是直接管理容易發揮作用？

備注：

1，上述的财報數據，隻為表述，合約轉變，行為跟着轉變，行為轉變可能會在什麼地方留下痕迹。但并不代表，該痕迹帶來但成本上升已經超過獲得但收益，進入邊際遞減的區間。

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