問題一：戰略目标的制定，是基于市場導向還是資源導向？

對于資源有限的公司（大部分企業，特别是民企，都是如此），戰略目标的制定，必須以市場導向為主，要基于外部環境洞察、行業趨勢、競争對手狀況，去制定一個比較合理的發展目标，特别是規模目标。而對于國有企業，由于可以借助政府能力整合很多資源，因此，在制定戰略目标時，不單是考慮市場導向，也要考慮資源導向，在規模和綜合能力上實現超常規發展。

問題二：如何用簡短的話準确表述公司發展戰略？

不少企業老闆在被問及公司戰略時，都會回答什麼“百億目标”或者“千億目标”，而若再繼續深問，就開始說不清戰略是什麼了。

實際上，戰略絕不僅僅是一個簡單的規模數據目标，還有更重要的内容，就是戰略路徑。在标杆企業，創始人也會定期提出一些激動人心的遠景目标，比如1000億營收、2000億營收、5000億營收等等。但除了這個，标杆還會提煉出明确的戰略路徑，比如2012年提的“産品領先、效率驅動、全球經營”，2020年提煉的“科技領先、數智驅動、用戶運營、全球突破”。當然，對于每個戰略路徑，還要有更細的闡述，以便于下屬業務單元理解和落地執行。

此外，标杆還會把戰略提煉成一個戰略屋的形式，進一步明确戰略執行要點，形成一個完整的邏輯機構，便于宣貫和記憶。比如：

問題三：《經營責任制》中的獎金包計提比例是固定的還是每年都變的？

《經營責任制》中的獎金包，是基于實際達成的經營利潤計提的，建議每年的計提比例根據利潤規模和團隊收入的變化進行合理調整。做法是在确保獎金包有競争力的前提下，每年開展全面預算，基于預算的經營利潤目标和有競争力的獎金包總額，算出計提比例。這個比例确定後，就會明确寫在《經營責任制》協議中。最終計算時，經營利潤完成的越多，獎金包就越多，因為當年的計提比例不會再因為實際經營利潤的達成情況而變化。

問題四：想調整幹部但無人可用、無人可換，怎麼辦？

在遇到無人可用這個難題時，我們首先要思考，是真的無人可用嗎？還是我們沒有驅動人盡其才的機制？機制不好，再好的人才也不會有動力去創造價值。

當然，任何崗位的幹部，特别是管理崗位的幹部，必須要保持合理的流動。幹部的合理調整，如果想在3個月甚至1個月處理，确實是一個難度很大的問題。但是如果我們把這個事情拉長到一年甚至三年時間來看，它就不應該成為一個問題。

首先，我們要做好組織和崗位設計，保障每個幹部崗位的發展平台和薪酬有足夠的吸引力；

其次，提前一年甚至三年去做人才儲備的工作，方法是讓每個幹部崗位的下一層級幹部自動成為人才梯隊。而不太建議去招聘一個副職來培養，因為招聘副職會增加用人成本，并且成長也慢。

第三，幹部的合理調整要每年持續進行，而不是搞運動式的行動，讓這種調整成為公司的一種文化，讓幹部在心底接受這種調整，避免突然行動而導緻激烈的對抗。

第四，調整幹部也要有退出機制，底線是要遵守《勞動法》，同時日常的激勵要嚴格按照規則兌現，不能因為調整而拖欠甚至不兌現，同時有條件時要給幹部台階下。

問題五：事業部和子公司的區别？

事業部可以是一個獨立的法人主體，這種情況下跟子公司沒有區别。标杆企業的事業部，往往是多個法人主體的集合，事業部負責好幾個産品的經營，下面有多個子公司。

問題六：公司不大，也不用搞事業部制，有沒有必要授權，如何培養人才？

當公司規模不大、業務還不是很複雜的時候，建議不用去設立多個事業部，因為事業部制會帶來一定管理成本的增加。但可以借鑒事業部組織的底層邏輯，可以在公司内部基于各品類自主經營、獨立核算的邏輯，去進行組織架構設計優化，比如将公司整體視作一個事業部，在事業部下以産品為單位設立小微産品公司，相關職能協同共享，但做到财務獨立核算。或者推行産品經理制，以産品為單位組建實體或虛拟項目團隊，獨立核算，産品經理對該産品經營結果負責，培養複合型經營人才。

對于授權，我們認為，是否授權與事業部制不是完全配套關系，職能制架構也可以授權。德魯克說過，授權是培養人才最好的方式，我們要通過分權授權去培養人才。

問題七：公司成品在庫3000多個SKU，在售的1000多個，如何做好獨立核算，是個大挑戰？

如果短期内無法做到每個品類獨立核算，建議将相近品類打包，組建品類群，将一個品類群的研發、生産、銷售進行合理整合，争取做到品類群之間的研發、生産、銷售相對分開，從而做到獨立核算。

等到各品類群達到一定規模後，再可以進行拆分，進一步細化獨立核算。比如标杆企業早期的家庭電器事業部，經營了多達15個品類，就是在達到約30億規模時，分拆為5個事業部，每個事業部負責幾個品類的經營，自主經營、獨立核算。

問題八：如何讓優秀的幹部留下來，而不是平庸的幹部留下來？

在幹部的流動方面，不少公司都出現了“劣币驅逐良币現象”，要改變這種困境，建議企業從以下幾個方面着手：

第一，組織架構的設計，盡量讓每個業務、每個部門成為經營體，做到自主經營、獨立核算，各自對經營結果負責，避免南郭先生“渾水摸魚”。

第二，跟每個幹部簽訂責任制，對幹部責任制得分結果，定期在全公司進行強制排名，給與那些排名靠後、平庸的幹部以壓力，有條件的企業可以實施強制10%末位調整，注意，是調整，不一定是淘汰。

第三，打造一個結果導向的幹部任免機制和能上能下的文化，用經營結果說話。

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