中通5月日均業務量超5000萬單，逆勢創新高

轉危為機，逆勢登高，中通快遞交出一份超預期答卷。

5月21日，中通快遞發布2020年第一季度業績，備受關注的疫情期間的經營情況展露各界面前。财報摘要顯示，盡管受疫情影響，但其複工複産迅速，一季度完成業務量23.7億件，營業收入39.2億元，調整後淨利潤6.4億元。業務量不僅依然實現了4.9%的增速，而且市場份額同比去年提升至18.9%。此外，其5月日均業務量也已超過五千萬票，創下曆史新高。

作為中國第一家赴美上市的快遞企業，自2016年上市起，中通快遞持續保持市場規模行業第一。四年來，其多項重要指标都超越同行。2019年，中通快遞業務量率先突破百億件，成為中國及全球首家創造此紀錄的快遞企業。2019年全年，其完成業務量121.2億件，同比增長42.2%，超出行業平均增速16.9個百分點。今年以來，其市值增長超40%，超韻達、圓通、申通、百世的總和，達到了261.27億美元（約合1906億元），距離順豐市值也僅差89億元。

作為國内業務規模最大的快遞企業，中通快遞給業内外的形象是“穩”。但如果留意到中通是當下通達系，乃至上市快遞企業中，成立時間最晚的一家企業，一個“穩”字并不能概括其彎道超車的關鍵。所謂“非常之時，當行非常之法”，中通快遞的成績也離不開一個“新”字。

就在不久前，《2019長三角商業創新樣本》正式出版，中通快遞不僅與華雲數據、科大訊飛等一道名列其中，而且也是物流業唯一入選的一家企業。據悉，《樣本》是由國内權威研究機構上海長三角商業創新研究院深入開展商業創新理念研究與實踐探索的重要成果，評審要求涉及九大範疇21個細指标，通過嚴格審核的企業80餘家，最終入選樣本的企業隻有11家，入選難度可想而知。

中通快遞，“新”在哪裡？本文總結為以下6個方面：

01

新體制

今年是中通快遞成立第18年，相比于同行創立較晚，但卻恰逢其時。憑借着加盟制中通快遞快速織就了網絡，并快速發展，但作為後起之秀相比其他企業仍有差距。

然而，中通快遞在2010年啟動了“全網一體化”發展戰略，率先實施全國網絡股份制改革，以換股形式讓核心區域管理層成為中通快遞的股東。這一行業内的開創性舉措，不僅讓中通實現由多個利益主體向共同利益主體轉變，有效解決了利益分配的問題，而且統一了思想，激發了動力：從2010年開始，中通快遞年均業務量增長、盈利水平均保持全行業較高水準。

一如上海長三角商業創新研究院理事、華東理工大學副校長吳柏鈞所點評的：好機制解決了多條心的問題，達成共識統一思想，在利益分配層面擰成一股繩，同建共享的企業文化便不再是一句口号，而是能夠落地生根，快速成長。如企業自身所描述的呈現了“不争自有成”的局面。

02

新機制

在賴梅松的理念裡，簡單即是最有效的管理。按照中通快遞的管理邏輯，管理就是管效率，運營采取以結果為導向的KPI，驅動業績表現。而在發展過程中，追求效益和強調公平也成為了中通的企業文化和基因。基于此，中通快遞在管理上不斷推出創新舉措：

2008年，中通開始在業内率先推出有償派費制，實現同業中派費最高，使得快遞員可以獲得具競争力提成的同時，有效地實現了平台的穩定性。

同年，中通優化二級中轉費結算體系，從手工結算向系統自動化結算轉變，随之進化為企業統一的内部信息平台，為連接上萬個網絡節點提供了信息共享的機會，避免了信息的不對稱、不透明，大大降低内部運營的交易成本，增進了彼此間的信任。

此外，除加盟商可以分享企業發展紅利，中通快遞内部還推出了諸多面向全網員工的利益共享機制：通過股權激勵，讓全網中高層員工都能享受企業飛速發展的紅利。

種種措施，有效激發了平台所有個體的積極性和創造力，使員工成了主動探索新模式、新業務的創新引擎。同建共享，簡單有效。

03

新謀局

如果說體制成就了平台，管理激活了個體，而謀局則成就了當下的中通。

資料顯示，中通快遞在将全網利益一體化之後，管理團隊進行了前瞻性的布局。數據顯示，2014年至2018年，其開支持續增加，從 7.91億元增加到39.81 億元。其中大部分支出用于購買廠房、設備和車輛。中通由此成為同行中投資基礎建設支出資本最高的企業之一，固定資産規模大幅領跑通達系。這也為其後來的降本增效奠定了基礎。

以中轉為例，截至2020年3月31日，中通快遞分布在全國的分撥中心共計90個，其中81個由中通自營，其餘9個由加盟商聯營。分撥自有加上自動化設備不斷投用，其分撥成本不斷降低。今年一季度，其單票分撥成本0.41元，遠低于同行。

此外，為提升運輸速度，降低運營成本。中通快遞還率先成為“通達系”裡第一家擁有自營車隊的快遞公司。今年一季度，其運輸成本同比下降18.6%至13.0億元。單票運輸成本0.55元，較上年同期下降0.15元。原因一方面受益于高速公路免過路費政策以及油價的下跌，同時也得益于自有車隊規模的持續擴大以及更多地使用自有幹線物流車取代部分三方物流車。

04

新技術

對快遞企業而言，欲邁向高質量發展，科技創新必不可少。中通快遞既受惠于此，也進行了大量投入。

比如，其早早建立了中央管控IT系統連接并監測所有網點，為加盟商和網點提供定制的IT解決方案，并為所有的快遞員配備定制的移動APP等等。這些技術手段，加之完善的績效獎勵機制，使其成了國内快遞企業中加盟制體系最穩定的公司之一。

此外，中通快遞科技與信息中心還建成了八大數字化産品線，在快遞所有業務環節實現了信息化、數字化、智能化工具的支持和覆蓋。同時不斷強化科技人才建設，成立專門的研發團隊。一系列數字化手段，幫助中通實現對所有業務的精細化計算，中通也逐步從結果導向的管理理念轉向按制度和标準執行，通過數據來跟蹤和考核過程與結果的現代化管理方式。

面向未來，賴梅松也給出了承諾：“我們對科技創新的投入不是選擇題而是必答題，這是今後必須要走的路。未來，企業對科技創新方面的投入隻增不減、上不封頂。”

05

新生态

當下，中國快遞産業正處在發展拐點，正從單純的業務競争向“服務 生态”轉型。中通快遞在穩固快遞主業的同時，也将生态圈的建設列入未來的核心競争優勢指标中，初步構建“一體八翼”生态圈：“一體”即中通快遞，“八翼”則分别是國際、快運、雲倉、商業、金融、傳媒、航空、智能八個闆塊。

上述闆塊均基于主體平台的資源集聚而誕生，作為主體滿足不同層次市場需求的定制化、個性化、多樣化而延展，在相互依存的生态圈内獨立核算、獨立運營，充分進行市場競争，平台及生态間的企業形成了共生共榮的互補關系。

總的來看，新體制成就了平台，新管理激活了個體，新謀局成就了當下，新技術加快了轉型與發展速度，而新生态則是謀局未來。這也正是吳柏鈞所總結的：中通快遞成功的重要原因之一是全維度創新推動平台的進化。

“讓平台快速運轉高效服務整個企業生态，這不僅僅是為了閉環，更是為了保證生态體系的質量，盡量減少短闆。由此，運用新科技，投入新裝備，拓展産業鍊，構建生态圈，以轉型增效為主線，才具有戰略價值，才能在每個體系和環節上發力。既重視底盤，也重視系統，更重視末端。企業的戰略定位非常清晰，整個運營是圍繞全維度的平台效能的，但其實也是非常專注和聚焦的。因為中通非常明白，中國快遞業必須加快實現從總量擴張到結構優化再到全體系高質量運行的轉變。”

06

新起點

在一季報發布後，賴梅松表示：未來的中通将遠不止是一家快遞公司，協同各新興闆塊，中通将具備以平台定位的生态競争優勢，千千萬萬的個體和企業會在這個平台上就業、創業、交互。‘中通’将不單是一個家喻戶曉的品牌，更是同建共享的情懷，是鍊接信任和期待的紐帶，是回報社會的精神境界，是傳遞幸福的生活方式。

這樣的提法，也展現出了作為一家快遞行業領軍企業的格局與擔當。事實上，稍早之前中通快遞也提出了“新模式、新活力、新科技、新賽道、新擔當”的五新戰略，并以此為未來發展指明方向。其中，新擔當指從利己走到利他、利社會，承擔更多的社會責任。

不同的提法，但延續了一樣的精神内核：“用我們的産品造就更多人的幸福”。

對此，上海長三角商業創新研究院理事、華東理工大學副校長吳柏鈞也點評道：中通快遞“用我們的産品造就更多人的幸福”的企業使命，完全跳出行業、跳出經濟利益層面的使命追求大大拔高了企業經營的格局，與衆不同，精神立企。所以，才有“成為受人尊重的百年中通”的企業願景。

07

結語

回看中通快遞過去18年，應時而生，乘勢而上，适時而變，同建共享成就了它如今的地位；

而今其既以回報社會、傳遞幸福為目标，又擔負着創新突破、服務國家戰略的重任。

未來，對其任重道遠，然行則必至。18歲的中通，才剛剛開始。

來源/物流指聞

作者/葉帥

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