1、小老闆需要的财務分析

很多小老闆搞财務分析是為了什麼呢？

其實他自己也會算個大概，他會對費用很仔細。

比如對每張簽單都會仔細的審批，簽了後，他對費用就能大概估算出來，但有時單多了會記不起來，所以可能需要有個人來統計。

但他又不好明說，有時會叫費用會計統計什麼東西，或是搞個财務分析報告。

所以，你要明白他的意圖。

是想看資金還是想看費用明細？

一般的小老闆給個費用明細和資金出支明細就可以了，他會很高興。就是說他吩咐的事一般都有目的，有時候不方便明說。

這時，就看你的悟性，是否能琢磨透他的話。

然後，小老闆所有事情他都知道，包括一些采購裡面有他的小世界，或是他親戚在管，所有人都向他彙報買什麼，賣了多少東西，他心裡都有數。

他可能走私賬，換點錢出來，或者說公司裡有好幾個小股東，不好明着幹，就從工作中私下套點現出來。

你做分析時可能發現，有的材料賣得好便宜，有的材料賣得好貴，分析來分析去，其實就是套點錢出來。

走個賬而已。

所以，有時候你不明白這件事情的時候，你寫分析上報時，他就會說你的分析有問題，他怎麼可能告訴你真相。

有時就靠你領悟了，你領悟不了，向老闆東問西問，人家心裡肯定不舒服嘛。

那他肯定不會告訴你真相（從采購裡面套點現出來），對不對？

所以，這就是小公司的問題，除非你是老闆的親信，或是你是公司的大總管，什麼東西要你簽字，讓你審費用單，什麼單都經你手審批。

你大概可以看清公司資金的流向，大的問題有機會弄明白。

如果你隻是個小會計的話，什麼都不經從你這裡走的話，那你怎麼知道公司真實情況，人家采購經理、銷售經理、倉庫經理都不會在乎你的。

你怎麼能把分析寫得好？

天天自己瞎猜，沒有幾個數據是準的，你怎麼可能把分析寫得好呢？

何況你的眼界和見識達不到老闆的高度，老闆不帶你玩，開會你永遠跟不上老闆。

那怕你在公司呆個十幾二十年，你也看不清公司的運作，你怎麼能寫出讓老闆眼前一亮的财務分析報告呢。

所以，首先你的觀點，見識超過老闆時，你寫的東西才能讓他信服。

比如說，我們平時說話，當對方的見識超過你時，才會認為他說的是對的，如果對方的見識沒你高，他講的話你就會認為比較膚淺。

所以，人都是這樣，你的見識比我高，你講得話才會認可，對不對？

這些都是小公司的問題，那集團公司問題又是什麼呢？

2、集團公司的财務分析

集團公司的問題是在于分析太多了，而且底下人員所作的分析沒有掌握需求。

我所說的沒掌握需求是什麼意思呢？

你想想看，其實作為集團總裁、總經理，他的工作是很忙的，應該沒有多少時間來看你的分析的。

一般集團下面的子公司财務經理，為了表彰他自己做的好，拼命做個PPT。

有的PPT做得漂亮點，多則二三十頁，從生産運營分析開始講，把二三十頁分析報告發送上來。

财務總監心情好幫你整合一下，心情不好就直接呈上去。

你說，總經理怎麼有心情看你這二三十頁的東西呢？

可能想起來，就翻一翻，沒時間就幾秒鐘翻完了。

我自己經曆過的一家集團公司，有7、8家子公司。

有次總裁跟我說：每個子公司都分析這麼多東西，都沒時間看。我就說：那就整合成一份PPT算了。

這樣簡單點，然後每月我就把100多頁的PPT整合成不到10頁。

然後，總裁就找時間看，看個十來分鐘，有問題就找我問一下，就這樣。

所以，底下的财務經理都以為自己财務分析做得好，其實到我這裡，全部都給删了，隻留下關鍵數據，呈報上去了。

有時我沒說，他們就會越做越詳細，有時做到三四十頁，我就提醒他們說，我隻是從三四十頁裡，頂多就取二頁數據而已。

當然，我的觀點并不是說财務分析沒用，其實财務分析你先要明白受衆是誰，什麼叫受衆呢？

就像現在的電子廣告，我在上海某地時，接着就推送上海相關的資訊，這叫精準派送。

有的領導需要大而全的，有的需要精簡的，有的需要某個項目的。

所以，不是你想象的财務分析是什麼樣子，而是受衆需要什麼信息。

3、财務分析背後的，人性陰暗面

世界上很多老闆，就算他不精通管理，心裡都覺得自己很會管理。

所以，你寫分析提建議，在你的角度覺得是對的，在老闆眼裡，他比你會管理，你還提什麼建議？

說句不好聽的話，站在不同的角度，作不同的分析。

所有老闆挂在嘴邊都說：你們要把分析做好啊，财務管理好，創造效益啊。

其實更多的是老闆需要數據統計，出貨量啊、生産量啊，或是信息很雜亂。

你隻是把數據整合起來，有些敏感的數據他想關注，你隻要把他需要的口徑提供給他，而不是按财務口徑去分析，盡管口語化，白話文，老闆能看懂的财務分析。

一般小公司的财務報表是面向對外的，向稅局提供個資産負債表、利潤表。

而對内的報表分析，很多小公司其實就是做個數據統計分析，隻是提供老闆感興趣的東西。

所以，說實話，老闆需要的分析就是做個數據統計，而不是要你提供什麼建議。

特别是你的層次比較低的時候，你提什麼建議，說這不好，那不好，老闆聽了心裡就不舒服。

盡管你的本意是好的，但好心做壞事。

當公司大了後，才會做一些财務分析對外部。

主要是給專業的人看，比如對外的股東啊，對外的監管機構啊，什麼資産負債率啊、周轉率啊、償還能力啊、風險啊、增長率等。

總之就是說明公司經營好，符合規定，各項指标，純屬高大尚，就是告訴别人來投資。

這些，可以在網上搜索各種比率來分析。

所以，很多大公司的财務按會計準則來作分析，但老闆不懂會計上的專業術語和口徑，說你亂做。

當業務數據口徑和會計口徑不一樣時，數據永遠都是不一緻的，比如按會計準則确認收入的口徑，就跟實際的銷售收入不一緻時，那老闆該相信業務部的數據，還是會計部的？

那麼，财務就該按各部門提供的數據作統計。

無論是大公司，還是小公司。不是财務分析要做得怎麼樣？而是先要知道是誰要看分析。所以，作分析首先要吸引别人的注意，讓他願意看下去。

有些情商高的，可以加一些自己的想法。老闆感興趣的東西可以寫多一點，如果對方不感興趣，你寫再多也沒用。

4、要做好财務分析，先要站在高層的角度思考

處在高層的财務思維是會慢慢接近，低層的差距是很大的。

作為一個财務，要想方法跑上高層去，當然，專業知識是必不可少的，但會做事的同時，也要懂得會做人。

要脫離隻會做事的會計層面，如果你都不明白财務分析是做給誰看的，就拼命在那裡統計數據，怎麼多加幾張圖，結果總會事與願違。

所以，你先要搞懂受衆是誰？

當公司大了，老闆一個人管不過來，一般就需要财務分析和績效考核。

财務分析會看每個部門費用是不是哪裡高了？或是有哪些敏感數據有變化，老闆一個人管理不過來，他就需要關注這些數據。

公司的本質是什麼？其實就是公司大了，當上千人後，老闆管理不過來，才會請經理人來管理。

那問題來了，老闆需要知道誰幹得好，這時就需要财務分析工具，一個公正的人來告訴他誰做的好，哪個車間産量做得高啊？

所以，财務分析或是績效考核就是一個很好的工具，證明誰做得好，有做事情。人性都有懶惰，就需要考核工具來監督。

但數據分析，是基于曆史數據，知道數據變化也改變不了現狀，老闆知道又有什麼用呢？

所以，會計做的财務分析更多的作用就是監督考核，除非你是大公司擁有幾十年的财務總監，經驗和見識比老闆高的時候，寫得建議，他才看得進去。

大多會計對業務都了解不夠，無法向老闆提供更高層次的分析，隻是起到數據統計的作用。那麼，我的觀點是做财務分析并不是讓你成長多少，而是讓你更多是通過财務分析這個崗位，你才有機會了解到公司各部門的業務情況，你是通過做财務分析的過程讓你成長。

而不是财務分析本身，做了幾年後，你對公司業務有了解了，熟悉公司運營業務後，将來你可以謀得更高職位的财務崗位。這時你的眼界和見識不一樣了，所作的财務分析才更有價值。

比如說：你作資金分析，你可以向出納了解資金收支情況，分析應付賬款時，可以向應付會計了解是怎麼做的？

分析存貨，可以向成本會計了解，存貨是怎麼計算的。

這樣，就相當于你在對方的崗位呆了幾個月，有機會了解這個崗位的工作内容。

所以，财務分析是個過渡的。更重要的是一個人的心境，對人性的了解。

有時，你做的财務分析，提的建議，你以為是對的，但觸犯了别人的利益，别人就會覺得你的分析有問題。

會計在會做事的層次轉變為會做人的高情商。所以，在一個社會裡，别總活在自己的世界了，比如說清高，那樣就很難做到高層。

5、财務分析主要分析哪些内容？

大體對内的管理分析，可以分析很多東西，具體可以把資産負債表的每個科目都分析一遍。

比如說，資金情況：資金餘額有多少，資金使用情況，收了多少錢，支付了多少錢？收支是否平衡？

應收賬款：應收賬款分析就可以知道，訂單接了多少？開了多少票？銷售毛利是多少？賒銷占有的資金情況，應收賬款比上個月增加了多少，是什麼原因增加的。

銷售部門如何控制應收賬款情況，有多少錢是應收未收回來的，業務部門對沒收回錢有什麼措施，是否會影響公司的經營情況。

是否需要貸款？

存貨可以分析更多，有多少存貨是有訂單的，有多少是備貨的，有多少是退貨的？或是材料不良導緻退貨的，是要追究生産部、采購部責任的。

還有就是分析公司的固定資産情況，有哪些設備正在使用的，使用情況怎麼樣？

有哪些是快要報廢的，還有哪些是閑置的，需要處理的。

應付賬款，就可以看我們的應付期限，哪些付款條件是符合公司的經營服務，有哪些是提前支付，是什麼原因。

還有就是費用分析、包括管理費用、銷售費用、采購費用、研發費用是按部門劃分，還是按單位劃分，各部門的費用是怎麼樣的？有哪個部門費用超标。

管理費用比上個月多花了多少錢，花到哪裡去了？

稅費、應交稅費有多少沒繳，每個月實繳的稅費是多少，各項稅費明細是多少？

換句話說，隻要你想作分析，資産負債表的每一項都可以分析。

隻要你對每一個項目看得透，就可以分析出無數條出來。

薪資也可以分析，哪個部門的薪資最高，生産部的單位時薪是否合理，哪個部門的加班工資最高，是否符合訂單需求情況。

一般訂單需求減少，加班工資會降低。反之，就不符常理。如果生産效率降低，那加班工資還在增加，就說明生産計劃不合理。

在制造業，還有成本分析。一種概念是生産成本、銷貨成本、還有一種概念是完全成本。

一般計算産品毛利，要用到的是生産成本。

銷貨成本，會加上運費。

完全成本，會加上運費、還有期間費用，比如說管理費用、銷售費用、财務費用、就是整個公司的成本費用都會考慮進去。

很多公司報價，是要用到完全成本，就是很多公司根據産品BOM材料成本、加上生産人工、費用、加上管理費用、銷售費用、還有其他費用，最後加上公司的毛利進行報價。

有些時候會不準，實際生産用的材料可能比BOM用料多，就造成差異。在實際生産過程裡，也可以發生挪料、生産使用的材料成本可能會貴一點。

有差異，就可以分析是報價不準，還是成本增加。

比如說，是訂單量增加，引起的報價偏低。

最後，财務分析報告，還是要看受衆是誰，主要是劃重點，有問題的分析項目可以重點彙報。

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