在百度百科中，對于 OKR 的解釋是目标與關鍵結果法（英文 Oobjectives and Key Results 的縮寫），是一個明确目标、跟蹤目标及其完成情況的管理工具和方法，但顯然這個定義是很抽象的，讓人看到之後還是一臉迷惑。

它到底是什麼意思呢？我結合自己學習到的 OKR 知識，以及團隊的實踐，給大家介紹一下。

OKR 工作法最早可以追溯到上世紀六七十年代的英特爾，其 CEO 安迪・格魯夫在英特爾戰略轉型之時提出了 OKR 的管理模型，确切地說當時還被稱為“ iMBO 即使用英特爾的目标管理法”，也可以看出安迪・格魯夫是在彼得・德魯克的 MBO 目标管理法是從基礎上演變而來的。

據說安迪・格魯夫非常喜歡講課，經常給團隊的夥伴分享他的管理經驗，iMBO 是他的得意之作，當時坐在講台下有一個年輕的工程師約翰・杜爾，他非常認可這種管理模式，并且在工作中踐行，成為 iMBO 的忠實粉絲。

時間進入到上世紀的90年代，約翰・杜爾已經成為了著名的投資專家，在1999年他投資了我們今天耳熟能詳的谷歌，并把 iMBO 這種先進的管理模式帶給谷歌，并命名為 OKR。于是，OKR 在谷歌兩位創始人拉裡・佩奇和謝爾蓋・布林的推動下，逐漸成為了谷歌的管理模式，帶領谷歌實現了“10倍速”增長，使得谷歌名聲大噪。

矽谷其他的企業發現谷歌快速的成長，紛紛研究它學習它，比如亞馬遜、推特、優步等等，OKR 在矽谷逐漸風靡起來。2012年，谷歌的一位經理人瑞克・克勞在網絡上分享了谷歌内部的 OKR 工作方法，一時間被世界各地的企業家、管理者們關注，中國企業也開始逐漸學習起來。

但剛開始的時候總是磕磕絆絆的，國内大多數企業在嘗試 OKR 的過程中都失敗了，真正的轉折點應該是在17、18年前後，國内的标杆企業紛紛開始績效管理的變革，把 OKR 作為績效落地工具，比如小米、百度等等，尤其是2020年疫情爆發，遠程辦公的需求迫使組織管理變革的訴求變大，OKR 出現了“井噴”的現象，各行各業都開始關注起來。

OKR 代表着兩個問題，也是安迪・格魯夫在英特爾轉型時不斷思考的，即：

• O：我們到底要去哪？
• KR：我們如何努力才能到達？

O 用來明确方向，解決到底要什麼的問題，即常說的“方向不對，努力白費”；KR 用來明确目标達成的關鍵路徑，解決要具體做什麼、做到什麼程度才能實現目标的問題。我用一個案例來展現一下：

O：擁有一個人人羨慕的好身材

KR1:每天至少完成40分鐘的有氧訓練

KR2:制定健康飲食的計劃，并100%遵循

一個是目标，和一個是實現目标的關鍵路徑（或結果），讓人非常清晰地知道要做什麼。

• OKR 是一個戰略落地執行的工具

它将組織的戰略目标分解成一個一個階段性的季度 OKR，通過 OKR 銜接具體的落地執行，并進行過程的追蹤管控，起到一個承上啟下的作用。

• 聚焦重點，上下同心，這是 OKR 最直接的特點

80%的精力聚焦在20%的關鍵任務上，工作才可能取得較大的進展，所以 OKR 首先要做到的就是聚焦，2-5個即可。像我所在的團隊，通常隻有1-2個 OKR，我們發現工作的清晰度、效率提升的很明顯，不再會糾結與做一些當下不重要的事情，每個人都得到的解放。

• 公開透明，是一個溝通工具

溝通障礙可以說是組織中非常普遍的問題，所以 OKR 非常關注内部的溝通協同，比如通過開站會、周會、複盤會等方式，或者是通過系統、共享文檔等同步當前重要的工作信息。但我感覺本質上還是要改變每個人的習慣，管理者能不能經常向下溝通，員工能不能主動地向上溝通，這是一種思維和文化轉變的過程，難度不小。

• 鼓勵挑戰，鼓勵創新

這個是我認為和其他績效管理工具最大的不同之處，OKR 希望每一個人定一些有挑戰的目标，不希望人人躺平，但這塊就産生了一個現實問題：如何挑戰目标沒有達成怎麼辦？雖然很多團隊會強調 OKR 的完成與否不會和績效挂鈎，但績效評價的結果是靠人來實現的，有主觀的地方一定會有不合理，究其根本，其實也是思維和文化的轉變問題。

• 激發員工的自驅力

說實話，關于這一點更清晰地歸結于管理者的領導力問題，有些管理者帶的團隊就是朝氣蓬勃的，而另外一些則顯得死氣沉沉，在 OKR 中有一點我非常喜歡，就是它強調認可，這種認可不是發個年終獎、評個最佳員工，而是可以做到每天都認可，比如點個贊、口頭表揚等，又有誰不願意被贊美、被認可呢？但恰恰相反的是很多很多的管理者隻會找問題。

想要實現這些，絕不是一次兩次的 OKR 管理就能實現的，它是需要通過不斷地執行來實現組織管理思維和文化的升級，觀念不改變，隻學習 OKR 地形，最後的結果100%會失敗，事實也證明絕大多數團隊都不了了之。

文章最開始的時候，就介紹了 OKR 是一套明确目标、跟蹤目标以及具體完成情況的管理工具和方法，它其實指的是什麼 OKR 管理的三個階段：樹目标、抓過程、要結果。

你平時會更關注哪個階段？肯定是樹目标和要結果，月初的定一個 Flag，月底的時候看看有沒有實現，那為什麼不願意關注中間的抓過程，是因為它太難了，需要我們不斷的克服障礙、不斷的思考，這和人的天性是相悖的。但成長不就是一個反人性的過程嗎？

這個過程是需要持續的，比如要每天問問自己做什麼、為什麼做、怎麼做，結束後還要反思一下有什麼收獲。你可以把它比作是一個習慣養成的過程，你就知道它有多難了，更何況是一個組織。

過程的管理需要領導力的提升。什麼是領導力？其實就是如何安排工作、如何激勵員工、如何開好會等等，這是需要通過學習科學的方法并加以練習的，比如 GROW 的提問方法。

如果你在使用 OKR 的時候，疏于了過程的管理，那它就會變成隻關注目标和結果的 KPI 。

用 OKR 已經有好幾年的時間了，對于組織而言，我的感受是它給我們提供了一種精細化運營的管理手段，讓我們聚焦重點，讓我們更加積極，組織的發展更加穩健；對于我個人而言，它是讓我現實快速成長的一個工具，讓我學習到了先進的思維理念，改變了我的認知水平。

我相信 OKR 一定是未來管理的趨勢，因為“有過程才有結果”，過去粗放式要結果的管理模式已經不再适合當下精細化的管理要求，每一個組織和個體都會朝着這一步走來。

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