okr的管理思路?在OKR-C-TODO制定的過程中，甚至說在目标管理即定目标抓過程複結果整個全過程的管理當中，我們始終都在遵循着三個非常非常重要的底層的管理原則它們分别是結果導向，聚焦關鍵，反饋閉環這就是我們本次要分享的三個部分，今天小編就來說說關于okr的管理思路?下面更多詳細答案一起來看看吧!

okr的管理思路

在OKR-C-TODO制定的過程中，甚至說在目标管理即定目标抓過程複結果整個全過程的管理當中，我們始終都在遵循着三個非常非常重要的底層的管理原則。它們分别是結果導向，聚焦關鍵，反饋閉環。這就是我們本次要分享的三個部分。

一，結果導向

關于結果導向相對全面的理解，大家呢可以參考弗雷德蒙德·馬克利教授的《管理成就生活》當中第一個管理原則，也叫結果導向。結果導向的意義是什麼，它能夠保證我們團隊做正确的事，并且能夠保證我們對做正确的事的堅持和執着。那好，接下來我會就這兩個方面給予相應的解釋。另外呢加上說在我們OKR管理過程當中如何在這塊進行應用。

1、結果導向能夠讓我們——聰明地工作，目的優先

任何一個任務都會有三個層次，就是為什麼要做這件事情，目的事什麼，那我們到底要做一件什麼樣的事，另外呢這個事要怎麼去做，怎麼如何把它完成——也就是WHY、WHAT、HOW。這三個當中呢WHY是最為重要的，那個WHAT及HOW肯定都是為WHY服務的。

舉個例子，一個秘書接到一個任務，老闆說你去幫我買個花瓶，然後秘書就會問“買多大的呀？什麼顔色的呀？什麼款式的呀？預算多少啊？等等等等.......大家看，秘書問的這些問題，在WHY、WHAT、HOW當中都是關于HOW的問題，這些問題一般來講上司很難回答，因為他不了解花瓶，那他也不了解具體的價格，他都不知道。那好，很顯然秘書問這個問題是有問題的，是不對的。

那她應該問什麼樣的問題呢？

她應該問關于WHY的問題，比如說她應該問老闆說，诶老闆，你買這個花瓶是幹嘛用的呢？要達到什麼樣的效果呢？如果老闆回答說買這個花瓶是放到書架上做裝飾來用的，或者說放到他的案邊用來插花。

那好，我們就能看出來秘書在這兩種應用的場景下去買花瓶，那個HOW應該是很顯然不同，如果說聊下來，老闆說這個花瓶是放在書架上跟那些書配在一起裝飾書架來用，她如果弄清楚了，也許秘書能夠提供另外的解決方案，比如說：買個相框或者說買個其他的裝飾物，那麼這時候這個相框或其他裝飾物就是what。

想要表達的是“上司讓秘書去買花瓶”本質上要的不是花瓶，而是那個花瓶所要達到的目的，其所要達到的效果。那麼為了達到同樣的目的和效果，也許另外的解決方案相框或者其他什麼東西同樣也能夠滿足。

所以說秘書和上司之間的溝通就這件事來說，先了解目的在決定做什麼，然後再去想怎麼做。如果不明白目的就去工作，你可能買了五個花瓶老闆都不滿意。那叫什麼，那叫努力地工作。但是如果弄過弄清楚目的在進行工作，那叫聰明地工作。所以說優秀的管理者都是先明确目的再做事情。

2、結果導向能夠讓我們——負責地工作，追求結果

“結果導向”另一個重要含義是，無論在什麼情況下都要盡最大的努力，去追求最好的結果。在這一點上跟我們前面對于管理定義的分析跟我們就要設定與挑戰的目标都是一樣的。在設定目标時，團隊要做挑戰性的設想，在實施目标和計劃時要全力跟進和協同，有一種不達目的誓不罷休的勁頭。這種勁頭才叫結果導向，作為管理者帶領團隊不僅僅要有決心和意願，還要用行為來展現信念。這是“結果導向”在管理者身上責任感上的另一種表現。

OKR的應用

1．設定O的時候就要結果導向，在設定O的過程中，要不斷追問“O要最終達成的目的是什麼？”始終要把這個問題印刻在團隊成員的腦海中。因為作為團隊成員往往會忽略這個問題，他們會特别特别想要知道我們要做什麼，要怎麼做而不是想着我們為什麼要做，要達成什麼樣的目的。

2 設定KR要結果導向：KR不是行動也不是過程指标，而是将來完成時，而是到最後一天我們用哪些關鍵成果，用哪些标準，結果性指标來判斷O是否成功，這是KR結果導向的思維方式。

3．如果把OKR作為一個整體，我們就知道OKR要溯源到戰略、願景和使命：如果一個重要的OKR不能夠在戰略、願景和使命上，在這個方向向上溯源，不能以更大的、更前瞻的視角進行結果導向時設定時，那麼OKR也就存在就失去了根基。

4．過程管理要結果導向：即OKR的跟進和叠代同樣要做到結果導向。階段性的跟進和複盤要對照我們出發的時候原來的目标和目的，明确差距、調整對策。OKR叠代面向未來時，有幾個關鍵問題需要管理者以及團隊成員持續思考：

Ø 确認目标。這樣的OKR是我們的初衷嗎？它是我們要達到的目的嗎？在當下要不要修改我們的初衷？

Ø 确認行動。這樣繼續原計劃或者維持現狀，我們還能夠達成既定目标嗎？我們需要做這麼樣的調整麼？

2、聚焦關鍵

在管理的定義當中我們就明确了資源是有限的，那好如何在有限的資源下拿到更好的結果呢，聚焦關鍵就是不二法門。聚焦關鍵由兩個詞語組成：一個是關鍵；另一個是聚焦。

首先是否識别了關鍵

在線下培訓中，我往往會讓學員快速回答幾個看似無聊的類似的問題：

Ø 你今天有幾個重要的任務？

Ø 你這一周有幾個重要的任務？

Ø 你這個月有幾個重要的任務？

Ø 過去一個季度或半年，你有幾個重要的任務？

關于這些問題，如果給出的答案是7個以下，甚至是5個以下，說明學員能夠識别的重要任務。而如果答案超過了7個或不清楚，則說明工作沒有重點。

是否真正地聚焦

關于聚焦，我會問其他兩種工作狀态：

Ø 你是不是很忙，忙到什麼程度呢，我把所有的事情都搞定了，但是呢那幾個重要的任務做的也一般，效果也一般

Ø 你也很忙，忙到什麼程度呢，很多事情沒搞定，被批了，被罵了被抱怨了，但那時事情不重要，剛才談到七個或五個重要任務，你能把它做到非常棒，這是你的第二種狀态，你的狀态是第一種狀态還是第二種狀态。

Ø 你的績效是由什麼來決定的，是所有的工作任務，還是少數重要的任務？

這幾個問題的答案可以檢驗我們每個人是否真正地進行了聚焦，也能對其目前的績效水平給出合理的解釋。雖然聚焦關鍵理解起來并不難，但實施卻受到不容易。解決方案的本質是自律。

黑格爾說：“一個志在有大成就的人，他必須如歌德所說，知道限制自己。反之，什麼事都想做的人，其實什麼事都不能做，而終歸于失敗。”

“想要做出績效的人，必須聚焦關鍵，知道什麼必須做好，什麼可以放棄”。真正的負責任不是把什麼都做好，而是有選擇地做好。換句話說，在工作中想把什麼事情都做好，就是不負責任。有限的資源若要達成最好的結果，必須聚焦關鍵，有選擇地放棄就是一個負責任的策略。

OKR應用

從OKR策劃到執行跟進，始終在遵循這個原則，主要表現如下：

Ø OKR，集中資源做大事，這就是OKR的策略性聚焦，即組織或者團隊在未來的一段時間内，隻聚焦3～5個OKR。

Ø 少數的3～5個KR。每一個O其實要寫出的KR可能會很多，我們就聚焦3～5個KR，能讓團隊保持聚焦，不至于“撿了芝麻丢了西瓜”。

Ø 關鍵挑戰。我們對于OKR達成關鍵挑戰的分析，一般來講是少數關鍵的幾個是2～4個，有時甚至是1個。這樣團隊有利于團隊在後續聚焦關鍵要素，去突破關鍵的瓶頸挑戰。

Ø 策略性措施。少數的具有策略性質的措施，這兩三個措施如果解決的話，搞定的話就可以去克服這個關鍵的挑戰，就能夠達到“四兩撥千斤”的效果。

Ø 過程管理。在過程管理中，聚焦到關鍵的OKR上就顯得更加重要。這需要工具來支持，在後續會分享3隻青蛙工作法來解決跟進的聚焦問題。

3、反饋閉環

在管理中，隻要是在兩個角色之間發生溝通，就存在反饋閉環。不論内部還是外部。

有信息發出，就要有反饋；有計劃，就要有跟進；有目标，就要有結果，這是反饋閉環原則的精髓。

從大的管理邏輯上講，願景要對使命閉環；戰略要對願景和使命閉環；而目标制定要對戰略閉環；完成戰略解碼，那麼過程管理和最終的複盤就要回過頭去看目标，我們實現與否收獲是什麼也就是要對目标進行閉環。隻有這樣，整個管理系統從使命、願景、戰略到目标過程結果，全過程才能實現全程閉環管理。

OKR的應用

反饋閉環在OKR-C-TODO的每個關鍵環節中我們都能夠得到應用，總體的原則是每當團隊要決定結束本環節的讨論，要繼續進行下一環節的讨論之前，都要進行一次反饋閉環的思考，以驗證我這個環節是否對前一個環節實現了閉環，然後才能進入下一個步驟。

Ø 1．O的反饋閉環：當我們完成了O了以後，其實我們要思考的是說我這個O達成了能夠為戰略、願景和使命做出的貢獻是什麼，如果你的公司沒有願景、使命和戰略，你要問的是說我這個O達成了，能夠為組織當下當下和長期做出的是什麼

Ø 2．KR反饋閉環：KR制定完畢，管理者要問一下團隊參與者：“如果這幾個KR達成了，是不是O就一定能夠實現？ 答案是是的我們才能夠去進行挑戰的分析。

Ø 3．關鍵挑戰反饋閉環：在關鍵挑戰明确後，管理者要問一下參與者：“是不是這幾個挑戰解決了，我們就能搞定這個OKR？ 如果答案說是的，那我們就可以進行行動計劃的制定。

Ø 4．行動計劃反饋閉環：最後，在行動計劃産出後，管理者帶領大家回顧全部過程，向成員提問：“如果這些行動計劃我們都做到了，在直覺上你們對于OKR達成的信心指數是多少？” 請大家來分享他們各自的分數以及分數背後的理由，他的分數為什麼那麼高，他的信心為什麼那麼低，他的擔心和顧慮是什麼，如果發現有一些重大的偏差那我們需要仔細去做一些補充的研讨，甚至補充挑戰，甚至補充行動計劃，甚至調整OKR這都是有可能的。這一步完成以後我們就在OKR-c-todo完成了每一步驟的向前閉環，從而能夠保證我們制定的計劃在當下是我們認為最好的計劃。

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這一講我們分享了OKR也就是目标管理背後要遵循的3個核心管理原則，結果導向、聚焦關鍵、反饋閉環。即便不讨論OKR，這三個管理原則也是我們日常管理中做出績效的關鍵。下一講，我們還要應用這三個原則來解決OKR的實際跟進問題，請聽十八講，OKR輕跟進——三隻青蛙周會法。

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